CEO logo
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
   
  2017. november 25. szombat 05:39  
CEO
Hírek
Konferenciák
CEO Pályázati Iroda
Akciók
Előfizetés, megrendelés
Impresszum
Szerkesztőbizottság
Médiaajánlat
Állásajánlat
Rovataink
CEO - Archivum
CEO - Online
Rendezvényajánló
Recenziók
PR
Tanulmányok
< November 2017 >
Ke Sz Cs Sz Va
30 31 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 1 2 3
Hírleveleink
CEO Magazin Hírlevele
Tudományos élet Hírlevele

Szakmai partnereink:


Image
Image
Image
2011-04
Three factors that can turn success into failure
Three factors that can turn success into failure

Reinventing a mature company often means changing its entire mental model

Many mature organizations need reinvention. If you are helping your company reinvent itself as needed, you need to go beyond merely being flexible and responsive. Reinventing a mature company often means changing its mental model, including its approach to customers, suppliers, employees, and everyday working habits. It means constant evaluation and awareness of the big picture, as well as awareness of the details of getting everyday business accomplished. It means being ahead of change instead of being behind it. Lars Kolind is both a professional manager and a serial entrepreneur. As CEO, he transformed Danish-based Oticon, a maker of hearing aids, into a truly knowledge-based organization, rewriting the script of job design, organizational design, workplace design and communication. He took Oticon public in 1995, and left in 1998 to serve as a chairman of other corporations and to build up new businesses. Currently, he serves as chairman of the Grundfos Foundation, a billion-dollar corporation which is the world´s second largest maker of pumps. He likewise chairs the board of the Unimerco Group and the supervisory board of Kristeligt Dagblad – a national daily newspaper in Denmark. As a serial entrepreneur, Kolind has founded one new company per year since he left Oticon in 1998, these being in the fields of electronics, telecommunications, home security, design, management consultancy, drug discovery and software. In 1996, he won the award of Denmark´s ”Man of the Year.” In his book, The Second Cycle: Winning the War Against Bureaucracy, published by Wharton School Publishing, he argues that size, age and success can make mature companies deaf to signals that portend their decline. Here he summarizes his views that many mature organizations need reinvention.

48-49. pp


 
Tudásból várat...
Tudásból várat...
Tudásmenedzsment elméleti és módszertani
megközelítésben

(szerk. Noszkay Erzsébet)
Budapest, N & B. Kiadó1

Ismerteti:
Dr. Lőre Vendel
Széchenyi István Egyetem
Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar

A várakat a történelem során mindig időtálló anyagból építették, így váltak a védelem és az erő szimbólumaivá. A Magyar Tudományos Akadémia Tudásmenedzsment Albizottság gyűjteményes kötetének címe rendkívül találó: egyaránt sugallja a múlt patináját és a modernséget: a metafora rávilágít arra, hogy a modern várak nem statikus kőbe ágyazott építmények, hanem korunk nagyhatású építőeleméből, vagyis tudásból épülnek. Napjaink csatái többnyire nem a hagyományos fegyverekkel zajlanak, az igazi győztesek intellektuális ütközetekből kerülnek ki, legyen szó egész társadalmakról, hatalmas multinacionális szervezetekről, vagy apró vállalkozásokról. A tudás tehát modern korunk várának építőköve, mely egyben nemcsak a védekezés, hanem az előnyszerzés eszköze is.

46-47. oldal



 
The Public Philosophy

Walter Lippmann:

The Public Philosophy

Walter Lippmann The Public Philosophy c. könyvének magyar fordítását a Bagolyvár Kiadó adta ki, még 1992-ben, hátsó borítóján a következő ajánlással: „Meggyőződésünk, hogy aki elolvassa A közjó filozófiáját, közelebb jut azoknak a problémáknak a megértéséhez, amelyeket meg kell oldanunk, hogy intézményeink, közéletünk és egész társadalmunk valóban demokratikus legyen.” A stratégiai és diplomáciai döntések olyan mélységű szakértelmet, tapasztalatot és érett ítélőképességet kívánnak, amelyeket az újságokból, rádióból, tv-ből nem lehet megszerezni. Ahogyan ennyi ismeret alapján nem tudná senki eldönteni, hogy amputálni kell-e egy lábat, vagy sem, ugyanúgy országos jelentőségű stratégiai kérdésekben sem tud ily módon dönteni. A könyv tartalma nagyobb látóterű, mint a vállalati szféra, de egy vállalat számára semmiképpen sem indifferens az a közeg, amelyben létezik, és nem árt, ha egy vállalatvezető olyan törvényszerűségek ismeretébe kerül, amelyek makro- és mikro szinten egyaránt érvényesek, felismeri őket, és számolni tud velük. Lippmann nem azt tűzte ki célul írásával, hogy háborúkat történetileg elemezzen. Ellenkezőleg: a háborúk irányították rá a figyelmét, hogy valami baj van az újkori demokrácia működésével…

Könyvében az okok feltárásával együtt eszközt is ajánl a megoldáshoz. Ez az eszköz nem egyszeri használatra készült, nem eldobható. Inkább a stafétabothoz hasonlatos, amelyet – e konkrét esetben – az egyik nemzedéknek kell a másik – az utána jövő – kezébe adnia. Időszerű-e átvenni és továbbvinni ma ezt a stafétabotot? Döntse el a végén a kedves Olvasó maga!

38-44. oldal

 
A bevásárlóközpontok, a hiper- és szupermarketek fenntartható fogyasztást szolgáló tevékenysége és ö
ImageDr. Opitz Éva - Kovács István:

A bevásárlóközpontok, a hiper- és szupermarketek fenntartható fogyasztást szolgáló tevékenysége és összefüggése a laterális innovációval

Ahhoz, hogy fenntartható fejlődést érjenek el, a vállalatoknak három alaptőkét kell megfelelően kezelniük. Az első a vállalkozások likviditásával kapcsolatos, azaz szükséges, hogy mindig rendelkezésre álljon elegendő cash-flow, amely biztosítja a vállalatok likviditását. További fontos kritérium, hogy a vállalat környezeti szempontokból is fenntartható legyen. Tehát olyan természeti erőforrásokat használjon fel tevékenysége során, melyek felhasználási üteme a környezet természetes reprodukciójának üteme alatt marad, és ezzel nem veszélyezteti a környezetet. Harmadszor pedig figyelnie kell arra, hogy társadalmilag fenntarthatóan működjön, és értékeket teremtsen környezetében. Ez megvalósulhat az egyéni humán tőke növelése révén, valamint a társadalmi célok támogatása által is.

30-37. oldal

 
Márkamenedzsment: hol rontjuk el
Márkamenedzsment: hol rontjuk el?

Interjú Ian Ellwooddal

A sikeres márkamenedzselés elméletben könnyebb, mint amilyen valójában. A néhány valóban óriás brand, mint például a Nike, a BMW vagy a Disney mind tisztán és céltudatosan építkeznek, következetesek a kivitelezésben a legalsóbb lépcsőfoktól fel egészen a csúcsig, és mindig innovatívak. Ez a kombináció komoly üzleti és márkaértéket teremt e cégek számára. A Nike különösen brandcentrikus; remek példája az úgynevezett Hollow Corporation, azaz „belül üres”, héj jellegű céges felállásnak.
Nincs saját tulajdonú gyártó részlegük, se kereskedelmi hálózatuk, de nagyon is birtokolják az üzleti életben magas hozzáadott értéket jelentő BRANDet, az innovációs képességet, a minőségi design-t és nem utolsósorban a létfontosságú vásárlói franchise rendszert és loyalitást. Ezek a kissé elvontabb értékek tették lehetővé, hogy a Nike az elmúlt három évben több mint 50%-kal túlszárnyalhassa eddigi S&P 100 indexes eredményeit. Iain Ellwood, a New York-i székhelyű Interbrand Inc. főtanácsadója a CEO Magazinnak adott interjújában arról a temérdek buktatóról beszél, amivel a gyanútlan brandmenedzser találkozhat munkája során.

27-29. oldal

 
A nemek közti jövedelemkülönbségek - három különböző felfogásban
ImageSzalai Piroska:

A nemek közti jövedelemkülönbségek – három különböző felfogásban

”Fontos, hogy mindent mérjünk, ami mérhető, és megpróbáljuk mérhetővé tenni, ami még nem az.” (Galileo Galilei)

A nők munkaerő-piaci esélyegyenlőségével kapcsolatosan a két nem keresete közti eltéréseket szokták legtöbbször emlegetni. Biztosan mindannyian felfigyeltek már arra, hogy akárki szólal is meg ebben a témában mindenkitől más számokat hallunk. S ezek a számok nemcsak egy kicsit térnek el egymástól, hanem egyik a másiknak többszöröse néha. Nem könnyű dolog egyrészt eldönteni, hogy kinek higgyünk inkább, s mennyire hihetünk a számoknak, másrészt kibogozni az eltérések okát, illetve értékelni magunknak azt. Nézzük a tényeket! A nemek közti bér és jövedelemkülönbséget számos szervezet méri, de mindegyik másképp, a saját módszere szerint. Érzékelhető, hogy ez egy nagyon médiabarát” téma, mert rendre megjelennek munkaerő-közvetítő, fejvadász cégek által közzétett pr-cikkek is a sajtóban, ahol a saját adataik alapján közlik, hogy szerintük ezen vagy azon a területen mennyi a nemek közti jövedelemkülönbség. Ezekkel a számokkal most nem foglalkozunk, mert semmit sem hoznak nyilvánosságra ezen mutatók számítási módjáról. Tegyük vizsgálatunk tárgyává a hiteles szakmai szervezetek adatait!

melléklet 1-8. oldal
 
Jót s jól
Jót s jól!

2011 legkiemelkedõbb vállalati támogatási programjai

26. oldal

 
A salamoni örökség
ImageDr. Barta Tamás:

A salamoni örökség

A Biblia számos nagy alakja korunk vezetői, CEO-i számára is követendő példaként szolgálhat. Dr. Bőgel György és Dr. Tomka János négyrészes cikksorozata (CEO Magazin 2010. év 1-4. sz.), valamint Dr. Barta Tamás A mózesi örökség (CEO Magazin 2010. év 4. sz.) és A konfuciuszi örökség (CEO Magazin 2011. év 2. sz.) című írásai után most azt nézzük meg, mit hagyott ránk örökül bölcs Salamon.

22-25. oldal

 
Újraélesztés

ImageProf. Dr. Noszkay Erzsébet:

”Újraélesztés”… vagy szerves fejlődés…

Kkv-k speciális változás- és válságkezelési problémái és lehetséges megoldásai

A hazai kkv-k közül többen, éppúgy, mint az EU országbeliek, rendkívül megsínylik a világválságot, s annak elhúzódását. Elég, ha csak azt megnézzük, hogyan alakul azon hazai kkv-k száma, amelyek 10 és 249 közötti alkalmazottat foglalkoztatnak. Ez a szám ma közel háromezerrel kevesebb, mint a 2006. évben volt! De még így is mindig a kkv-k azok, akik a teljes munkaerő foglalkoztatáson belül 65–70%-ot képviselnek, és a magyar GDP 45%-át állítják elő. Persze ebbe már a 10 fő alatt foglalkoztató mikrovállalkozásokat, ill. az egyszemélyes „kényszervállalkozásokat” is beleértjük. Gondoljunk bele, hogy ha a kisvállalkozásoknak legalább egy részét középméretűre sikerülne felfejleszteni, mekkora előrelépést jelenthetne mindez úgy a foglalkoztatás, mint a GDP tekintetében! Érdemes tehát azzal foglalkozni, hogy vajon miképpen lehetne az egyébként életképes, megfelelő piaccal is rendelkező cégeket az egyenletes, szerves fejlődés útjára segíteni, és a megfelelő mechanizmusok kialakításával működésüket stabilizálni.

4-9. oldal

 
Menedzsment le, menedzsment fel
Menedzsment le, menedzsment fel

Az egyenlet mindkét oldalával foglalkozni kell

Interjú Harold Resnickkel

Szinte minden vezetőnek és menedzsernek vannak főnökei és beosztottai. Még egy vállalatvezető is köteles beszámolni a Tanácsnak. Legtöbbünk valahol a szervezeti piramis közepén foglal helyet. Ahhoz, hogy maximalizálják a hatékonyságukat, a vezetőknek sikeresen fenn kell tartaniuk az egészséges, produktív, jó viszonyt mindkét irányban. Harold Resnick nemzetközi hírű szerzője és kutatója a szervezeti átalakulás és a vezetési módszerek fejlesztése témaköreinek. Magazinunknak adott interjújában megadja a legfontosabb szempontokat arra, hogyan lehet megvalósítani az említett egyenlet mindkét oldalának menedzselését.

10-11. oldal

 
Autóipari beszállítói hálózatok menedzsmentjének vizsgálata

ImageProf. dr. Bencsik Andrea:

Autóipari beszállítói hálózatok menedzsmentjének vizsgálata


A tanulmány a hazai autóipari beszállítók helyzetének elemzésén keresztül értékeli a különböző szinteken elhelyezkedő
beszállító vállalatok menedzsment-gyakorlatát. Interjúk és kérdőíves felmérés képezi az értékelés alapját. A fókusz a menedzsment tevékenységét célozza, elsősorban azzal az indíttatással, hogy feltárja azokat a lehetőségeket, amelyek a beszállítói piramisban történő
előrejutás esélyét teremtik meg. Az elemzés a stratégiai gondolkodást a területi elhelyezkedés, a méret és a tulajdonosi viszonyok szemszögéből értékeli. Ugyanakkor rávilágít a menedzsment-tevékenységek erősségeire és hiányosságaira.

12-20. oldal

 

 
Rss FeedReader
 
News Titles
Feed Sources
Fetch/Save Feed
Your Saved Feeds
http://www.kormany.hu/rss/hu/hirek
http://www.kormany.hu/rss/hu/dok
http://www.kormany.hu/rss/hu/videok
http://www.nfu.hu/rssfeed.php?type=kozlemenyek
http://www.lifelonglearning.hu/lllma_feed.xml
http://www.tpf.hu/rss.php
You need to login first!
Kutatások, felmérések

Népszerű cikkek

Hirdetések

FeltűNŐsiker program csak hölgyeknek

Image
 

 
 
Image
Tudástőke Konferenciák


     
 
© 2017 CEO - A gazdasági intelligencia magazinja
 

Piac- és HR kutatások

www.e-benchmark.hu a CEO Magazin kiemelt támogatója.
A CEO magazin szerkesztőségének számítógépeit a CEO vírus vírusirtó védi.
G-Data