CEO logo
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
   
  2018. január 20. szombat 10:09  
CEO
Hírek
Konferenciák
CEO Pályázati Iroda
Akciók
Előfizetés, megrendelés
Impresszum
Szerkesztőbizottság
Médiaajánlat
Állásajánlat
Rovataink
CEO - Archivum
CEO - Online
Rendezvényajánló
Recenziók
PR
Tanulmányok
< Január 2018 >
Ke Sz Cs Sz Va
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 1 2 3 4
Hírleveleink
CEO Magazin Hírlevele
Tudományos élet Hírlevele

Szakmai partnereink:


Image
Image
Image
2010-02
A magyar munkahelymegtartó pályázatok tapasztalatairól
ImageDr. Boda György–Szalai Piroska:
A magyar munkahelymegtartó pályázatok tapasztalatairól

Magyarország gazdaságát kedvezõtlen periódusban érte a 2008-as válság. Nem nõtt az egy foglalkoztatottra jutó GDP, akkor már 7 év óta (2000-2007) 56-57%-on stagnált a 15-64 éves korosztályok foglalkoztatási rátája  –  hogy csak két mutatót ragadjunk ki. Tudható volt, hogy ha a válság hatására a foglalkoztatás tovább csökken, s a munkanélküliek és az inaktívak száma nõ, az gazdaságilag kezelhetetlen helyzetet teremt. Ezt észlelve 2008 õszén megjelentek a munkahelymegtartó, illetve munkahelyteremtõ projekteket támogató pályázatok. Egy részüket az Európai Unió társfinanszírozásával (TÁMOP), másik részüket teljes egészében hazai forrásból (OFA, ÁFSZ stb.) finanszírozták. A program még nem ért véget. A nyertes projektek legutolsó köre 2010-ben zárul. Fontosnak tartottuk megvizsgálni a vállalkozások vezetõinek véleményét, tapasztalatait ezekrõl a támogatásokról.

Hivatkozás a cikkre:

Boda, Gy. - Szalai, P. (2010): A magyar munkahelymegtartó pályázatok tapasztalatairól. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. 4-9. pp

 
Válság és változás
ImageDr. Bőgel György  – Dr. Tomka János:
Válság és változás

A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Fõiskoláján a múlt év tavaszán öt foglalkozásból álló kísérleti program zajlott le. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt, egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai példa tükrében. A rendezvénysorozaton fõiskolai hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetõk vettek részt. Az elõadók – a jelen cikk szerzõi – elhatározták, hogy a sorozatban szereplõ öt vezetési témát további öttel kiegészítve könyvet írnak, amelynek minden fejezete mai forrásokra és tapasztalatokra támaszkodva egy-egy vezetési problémakört (döntés, szervezeti kultúra, hálózatépítés, tudásmenedzsment stb.) jár körül, és azt egy-egy bibliai példával illusztrálja. A CEO magazin 2010. évi elsõ számában már megjelent a készülõ könyv egyik, a vezetõi feladatokról és szerepekrõl szóló fejezete. Most egy újabb szakaszt közlünk a változások irányításáról.

Hivatkozás a cikkre:

Bőgel, Gy. - Tomka, J. (2010b): Válság és változás. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. 10-21. pp

 
Jobb pénzügyi tervezés
Jobb pénzügyi tervezés
Az éves költségvetési keret elvben egy nélkülözhetetlen döntéstámogatási eszköz, amely a tervezést és a vállalati bevételek és költségek ellenõrzését szolgálja. De vajon alkalmas-e erre?

Egy, a Cranfield Business School által készített tanulmány szerint a vállalatok 80%-a elégedetlen a költségvetési folyamattal, a pénzügyi igazgatók 70%-a pedig a megreformálását tekinti elsõ számú prioritásnak. Emellett az Egyesült Királyságban működõ Chartered Institute of Management Accountants által publikált újság, a Financial Management azt állapítja meg, hogy a cégek 85%-a nem kapcsolja a költségvetést a stratégiához, 78% pedig semmit sem változtat rajta a pénzügyi ciklus alatt. A költségvetés szerepe létfontosságú a vállalat vezetése szempontjából, különösen, mint döntéstámogatási eszköz. Általában ez a fõ – gyakran az egyetlen jelentõsebb – formális mechanizmus a cégnél a tevékenység ellenõrzésére. De az éves költségvetés készítésének réme frusztrációt és cinizmust vált ki a menedzserek többségébõl. Rengeteg idõt vesz el, miközben az eredmény megbízhatósága minimális.

Hivatkozás a cikkre:

Jobb pénzügyi tervezés. CEO Magazin 2010. év, XI. évfolyam 2. szám. 22-26. pp

 
20. századi irodalmi utópia, vagy a 21. századi e-társadalom virtuális valósága? - 2. rész
Dénes Tamás:
20. századi irodalmi utópia, vagy a 21. századi e-társadalom virtuális valósága?
(60 éve született a NAGY TESTVÉR)

2. rész

Frank Church szenátor (USA), 30 évvel Orwell NAGY TESTVÉR utópiájának megjelenése után, immár karnyújtásnyira elérhetõ valóságként beszél arról az ”információs pajzsról”, amely a totális uralomra törõ kormányoknak tökéletes védelmet biztosít. Sajnos az azóta eltelt újabb 30 év azt bizonyítja, hogy Orwell gondolatai és a Church szenátor aggódását kiváltó jelenségek egyaránt a megvalósulás felé haladnak. Sõt, e cikk további fejezeteiben kifejezett szándékom megmutatni, hogy napjaink valósága és holnapjaink lehetõségei messze meghaladják a páratlan írói fantáziát. A globalizálódó gazdasági és társadalmi változások hátterében uralkodó mélyérdekek pedig nemigen törõdnek az emberi szabadságjogokért való aggodalmakkal.

Hivatkozás a cikkre:

Dénes, T. (2010): 20. századi irodalmi utópia, vagy a 21. századi e-társadalom virtuális valósága? (60 éve született a NAGY TESTVÉR) 2. rész. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. Melléklet

 
A technológiai úttérképezés módszertára és testre szabása
ImageDr. Pataki Béla:
A technológiai úttérképezés módszertára és testre szabása

Sorozatunk legutóbbi cikkében (Pataki–Bányai, 2010) felvázoltuk a technológiai úttérképezés (TRM) lényegét, néhány alkalmazási példával. Ezúttal a TRM tipikus elemzési módszertárát és vállalati meghonosításának, ”testre szabásának” legfontosabb tudnivalóit tekintjük át.

Hivatkozás a cikkre:

Pataki, B. (2010): A technológiai úttérképezés módszertára és testre szabása. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. 27-30. pp

 
Új termékek és stratégiai helyzetek
Új termékek és stratégiai helyzetek
A termékfejlesztés összekapcsolása a vállalat stratégiai realitásaival.
(Interjú  Randall White-tal)

Melyek azok a tényezõk, amelyek sikert és megújulást hoznak az egyik vállalatnak, de kudarcot a másiknak? A lényegi különbség abban rejlik, hogy össze tudják-e kapcsolni az új termékfejlesztést a vállalat stratégiai helyzetével – az iparág, a piac és az üzleti élet alapvetõ körülményeivel és kihívásaival. Az új termékfejlesztés a stratégia kifejezõdése. Az új termékfejlesztés összekapcsolása a vállalat stratégiai helyzetével a stratégiai megújulás lényege, és olyan új termékek bevezetésének kulcsa, melyek a megfelelõ pillanatban megfelelnek a piaci igényeknek.
Randall White a greensboroi (Észak-Karolina) székhelyű Executive Development Group LLC elnöke valamint a Duke University nagyvállalati képzési programjának (Corporate Education Program) társoktatója az észak-karolinai Durhamben és Londonban. Műveiben sokat foglalkozik azzal, hogyan lesz valakibõl vezetõ, hogyan fejlõdik és ér el sikereket. Könyvei, például a Breaking the Glass Ceiling (”Áttörni az üvegplafont”) és a The Future of Leadership (”A vezetés jövõje”) nagy hatást gyakoroltak a vezetõk megítélésére és a nehezebben mérhetõ vezetõi képességek jelentõségére, mint amilyen a bizonytalanság kezelése. Gyakori elõadó egy sor szakmai csoportnál, mint például az Institute for Management Studies és a Conference Board of the US illetve Canada, de tanácsot ad olyan ügyfeleknek is, mint a Siemens, a New York Life és a Save the Children Fund. Ebben az interjúban a CEO Magazinnal beszélget arról, hogy az új termékfejlesztést hogyan lehet összekapcsolni egy vállalat stratégiai realitásaival.

Hivatkozás a cikkre:

Új termékek és stratégiai helyzetek. CEO Magazin 2010. év, XI. évfolyam 2. szám. 31-34. pp

 
Felkészülés a váratlanra
Felkészülés a váratlanra
Függetlenül attól, hogy mennyire nyugodtak napi működésüket illetõen, külsõ események vagy tragikus incidensek pillanatok alatt válsághelyzetbe sodorhatnak cégeket.

(Interjú Michael Regesterrel)


Válságok gyakran jelentenek fordulópontot a szervezetek életében. Lehetõséget biztosítanak a hozzáértõ hírnevének megalapozására, a szervezet átalakítására és fontos kérdések megoldására. Mivel a legtöbb válság esetében az idõtényezõé a fõszerep, az erõforrások kiosztása pedig rendkívül fontos, a cégvezetõknek stratégiai útmutatásra van szükségük a teendõket illetõen.
Michael Regester nemzetközi szaktekintély, szerzõ és elõadó a kockázat- és válságmenedzselés tárgykörében. Úgy tekintenek rá, mint aki úttörõ munkát végzett számos rendszer- és módszertani, valamint képzési program terén. A cégek pedig fel tudják használni ezeket a válsághelyzetek kommunikációs vonatkozásainak kezeléséhez. Õ a Crisis Management (Válságmenedzselés), az Investor Relations (Befektetõi kapcsolatok), valamint a Risk Issues and Crisis Management (Kockázati tényezõk és válságmenedzselés) című könyv szerzõje. Brit egyetemek rendszeres vendégelõadója a válságmenedzselés tárgykörében, valamint egyik alapítója a Regester Larkin nevű, londoni székhelyű válság- és probléma-menedzselõ tanácsadó cégnek. Most a CEO Magazinban olyan helyzetek átfogó kezelésérõl nyilatkozik, amelyek válságba torkollhatnak, valamint a válságok kezelésérõl, ha azok már bekövetkeztek.

Hivatkozás a cikkre:

Felkészülés a váratlanra. CEO Magazin 2010. év, XI. évfolyam 2. szám. 35-39. pp

 
Intelligens Inverz Innováció 3 I. 
Dr. Szalai Ibolya   – Czékmann István:
”Intelligens Inverz Innováció” ”3 I. ” (Intelligent Inverse Innovation)
III. rész

Elõzõ cikkünk a kreativitás és a laterális gondolkozás1  kapcsolatát, továbbá a laterális innovátorok jellemzõit mutatta be. A jelen cikk az intelligens inverz innovációt, mint a vállalkozások növekedésének új hajtóerejét mutatja be, a laterális eszköztár3 sikeres alkalmazásával.

Hivatkozás a cikkre:

Szalai, I. – Czékmann, I. (2010): „Intelligens Inverz Innováció” „ 3 I. ” 3. rész. Egy laterális innovátor sikeres eszköztára. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. 40-45. pp

 
Consultants, when to use, how to chose
Consultants, when to use, how to chose
Before you think about the right consultant, it is
imperative to get a good grasp on your problem


The value of consultants is a controversial subject. Some organizations rarely use them, while others will not make a major move without a consultant´s help. Some organizations treat consultants with respect, even reverence, while others treat them almost as pariahs – out to eliminate jobs, strip supervisors of responsibilities, and point a finger at anyone with less than brilliant financial performance.
Do companies need consultants? According to Carl Thor, there is no universal answer.To determine when a consultant may be appropriate, it is important to look at the wide variety of roles a consultant can play. Thor is President of Jarrett-Thor International, an Alexandria, Virginia consulting firm specializing in the metrics of productivity and quality improvement. The author of Measure of Success, which deals of performance metrics, he is the former President of the American Productivity and Quality Center in Houston, Texas.

Hivatkozás a cikkre:

Consultants, when to use, how to chose. CEO Magazin 2010. év, XI. évfolyam 2. szám. 46-49. pp

 
Rss FeedReader
 
News Titles
Feed Sources
Fetch/Save Feed
Your Saved Feeds
http://www.kormany.hu/rss/hu/hirek
http://www.kormany.hu/rss/hu/dok
http://www.kormany.hu/rss/hu/videok
http://www.nfu.hu/rssfeed.php?type=kozlemenyek
http://www.lifelonglearning.hu/lllma_feed.xml
http://www.tpf.hu/rss.php
You need to login first!
Kutatások, felmérések

Népszerű cikkek

Hirdetések

FeltűNŐsiker program csak hölgyeknek

Image
 

 
 
Image
Tudástőke Konferenciák


     
 
© 2018 CEO - A gazdasági intelligencia magazinja
 

Piac- és HR kutatások

www.e-benchmark.hu a CEO Magazin kiemelt támogatója.
A CEO magazin szerkesztőségének számítógépeit a CEO vírus vírusirtó védi.
G-Data