A publikáció a stratégiai menedzsment két legnagyobb hatású iskoláját mutatja be: az erőforrás alapú vállalatelméletet és porteri pozicionáló irányzatot. A két vizsgált iskola két vezetői szemléletet és két tartalmi elemet, azaz gazdasági modellt is magában foglal. A két iskola ellentmondása elsősorban a szemléletben ragadható meg, míg a tartalmi elemek tekintetében a kiegészítő jelleg dominál. A dolgozat bemutat egy szintetizáló elméleti keretmodellt, melyben a pozicionáló iskola és az erőforrás alapú vállalatelméleten alapuló egységes keretmodell segítségével tipizálhatók a vállalati stratégiák.
Szalai Piroska:
A részfoglalkoztatás dilemmái
Helyzetkép, okok és összefüggések az EU országaiban
Ahogy a CEO Magazin 2011. évi 1. (előző) számában megjelent cikkben már kifejtettük, ha növelni szeretnénk a foglalkoztatást, két dologra fokozott figyelemmel kell lennünk: növelni kell a foglalkoztatható korosztályok tanulási (lifelong learning) aktivitását, és a részmunkaidős foglalkoztatás lehetőségét is szélesebb kör számára kell elérhetővé és vonzóvá tenni. Az első területtel részletesen foglalkoztunk az előző cikkben. Most a részfoglalkoztatás összefüggéseit elemezzük.
Hivatkozás a cikkre:
Szalai P. (2011): A részfoglalkoztatás dilemmái. Helyzetkép, okok és összefüggések az EU országaiban. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 22-26. pp
Dr. Laáb Ágnes:
A kompetencia, a versenyképesség és a flow1
2. rész
A cikk a versenyképesség egy igen fontos pszichológiai aspektusára, a flow-élményre és a flow-karakterû emberekre hívja fel a figyelmet. A flow adja a versenyképesség legfőbb üzemanyagát, a flow-karakterű emberek pedig sokat tehetnek a versenyelőny megszerzéséért és a versenyképesség tartós fennmaradásáért. Azért lehetséges ez, mert a versenyképesség ma már sokkal inkább a termékek és szolgáltatások mennyiségi és minőségi versenye helyett a képességek, pontosabban a kompetenciák versenyévé vált. Egy cég versenyképességének megtartását és fokozását egyre inkább az segíti elő, ha van legalább egy alapvető kompetenciája, és biztosítja a stratégiai céljait előmozdító kulcskompetenciák magas szinvonalát a stratégiai munkakörökben. Az alapvető kompetencia nem avul el, és a gazdasági válságok sem kezdik ki, lemásolhatatlan és utánozhatatlan. Azért lehetséges ez, mert a nagy hozzáértésû és jártasságú emberek tudása ötvöződik benne a sikerek és kudarcélmények révén megszerzett speciális tapasztalatokkal, biztosítva ezzel, hogy olyan értéket állítson elő a vállalat, amelyben versenyelőnye mindig behozhatalan a követők számára.
1: A Szellemi tőke, mint versenyelőny címmel, 2010. jún. 19-én Komáromban, a Selye János Egyetemen megrendezett konferencián elhangzott előadás anyaga. A konferenciát a Lifelong Learning Magyarország Alapítvány (www.lifelonglearning.hu) rendezte.
Hivatkozás a cikkre:
Laáb Á. (2011): A kompetencia, a versenyképesség és a flow. 2. rész. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 27-34. pp
Prof. Dr habil. Veszeli Tibor:
A vezetői kompetencia analizáló és szintetizáló tudáselemei
A céltudatos vezető saját tudására és tapasztalataira támaszkodva, valamint a hatáskörébe tartozó személyi és anyagi tényezők elemzésével – a logika együttes szabályainak alárendelve – hozza létre az eredményes vezetéshez szükséges, hatékony tudásbázist. A rendszerszemléletű vezetői tevékenység az analizáló és a szintetizáló tudáselemek átgondolt bevonásával, megosztásával és felhasználásával valósítható meg.
Hivatkozás a cikkre:
Veszeli T. (2011): A vezetői kompetencia analizáló és szintetizáló tudáselemei. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 35-39. pp
Sok vállalkozás az emberi erőforrást is úgy kezeli, mint bármely egyéb eszközét, amelyet adni-venni lehet. Ha kell, felveszek 200 embert, ha nincs szükség rájuk, elbocsátok 400-at. Sőt, fel sem vesszük az embereket, bérmunkásként alkalmazzuk őket, amikor épp szükséges. Ez a szemlélet rövid távon számos anyagi előnnyel járhat, hosszú távon viszont egy jelentős potenciáltól fosztja meg a vállalatot: az elkötelezett, kreatív dolgozók adta teljesítmény-többlettől.
Hivatkozás a cikkre:
Németh B. (2011): Kaizen - a rejtett tartalék. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 40-41. pp
Vasné Dr. Egri Magdolna - Danó Györgyi: A tudás mint felismert és elismert érték
A folyamatosan változó környezeti alkalmazkodáshoz, a kihívásokra releváns válaszok adásához, a vállalati stratégia kialakításához, annak megvalósításához illetőleg az operatív feladatok hatékony elvégzéséhez nélkülözhetetlen a megfelelő szintű tudás. Tanulmányunkban bemutatjuk, hogy a különböző felismert és elismert elméleti kategóriákon belül milyen szerepe van a tudáskategóriák egyik válfajának, a humántőkének, hogyan fejezhető ki különféle szinteken, és értékformákban.
Dr. Németh Balázs:
Lean menedzsment – Vállalati „fittness-program”
Milyen a lean-vállalat? A lean-vállalat „fitt”, egészséges, mint egy sportoló, rugalmas, gyors, mentes a felesleges veszteségektől, zsírrétegtől. A lean-vállalat gyorsan, hatékonyan képes kielégíteni a változó vevői igényeket. Mint a sportoló, a lean-vállalat is kemény, kitartó edzésmunkával képes elérni ezeket az eredményeket, amely megkülönböztető képességét bármely pillanatban képes kamatoztatni.
Szalai Piroska: Rendszeres edzés
Hogyan növelhető tudásmenedzsment-eszközökkel a foglalkoztatás?
A munkaadók már régen rájöttek, hogy a munkavállalók csupán egy kis részének van szüksége átképzésre vagy új szakma formális keretek között történő megtanulására. Sokkal több munkatársat kell nem formális keretek között tovább képezni, valamilyen új eljárásra megtanítani, vagy valamely kompetenciáját gyorsan, de rugalmas keretek között fejleszteni, „edzeni”. Mint ahogy rendszeres sportolással karbantarthatjuk az egészségünket, megelőzhetünk számos komolyabb problémát, betegséget, úgy rendszeres tanulási aktivitással karbantarthatjuk a foglalkoztathatósághoz szükséges kompetenciáinkat.
Dr. Laáb Ágnes: A kompetencia, a versenyképesség és a flow 1. rész
A cikk a versenyképesség egy igen fontos pszichológiai aspektusára, a flow-élményre és a flow-karakterű emberekre hívja fel a figyelmet. A flow adja a versenyképesség legfőbb üzemanyagát, a flow-karakterű emberek pedig sokat tehetnek a versenyelőny megszerzéséért és a versenyképesség tartós fennmaradásáért. Azért lehetséges ez, mert a versenyképesség ma már sokkal inkább a termékek és szolgáltatások mennyiségi és minőségi versenye helyett a képességek, pontosabban a kompetenciák versenyévé vált. Egy cég versenyképességének megtartását és fokozását egyre inkább az segíti elő, ha van legalább egy alapvető kompetenciája, és biztosítja a stratégiai céljait előmozdító kulcskompetenciák magas szinvonalát a stratégiai munkakörökben. Az alapvető kompetencia nem avul el, és a gazdasági válságok sem kezdik ki, lemásolhatatlan és utánozhatatlan. Azért lehetséges ez, mert a nagy hozzáértésű és jártasságú emberek tudása ötvöződik benne a sikerek és kudarcélmények révén megszerzett speciális tapasztalatokkal, biztosítva ezzel, hogy olyan értéket állítson elő a vállalat, amelyben versenyelőnye mindig behozhatalan a követők számára.
Egyre több szervezet ismeri fel az intellektuális tőkében rejlő lehetőségeket, és azt, hogy a pozíciószerzésért vívott küzdelemben a szellemi tőke nyújthatja az igazi versenyelőnyt. Az emberekkel és tudással való gazdálkodás azonban bonyolultabb feladat, mint a többi erőforrás menedzselése. Meg kell találni azokat a módszereket, amelyek arra motiválják az egyént, hogy részt vegyen a tudásmegosztás folyamatában. Ez elvétve zajlik nehézségek nélkül, sőt többnyire az együttműködés és a versengés dialektikus kombinációja révén megy végbe. A játékelméletből ismert nyereségmátrix segítségével az „előnyös viselkedés” medrében tartható ez a küzdelem, legyen szó egyénekről vagy szervezetekről. Ugyanakkor, ha felismerjük az egyének és a szervezetek céljai közti ütközőpontokat, az még korántsem jelenti, hogy megleltük a feloldásukat eredményező kulcsot. A mindennapi gyakorlatban a menedzsment feladata megérteni, miért van az, hogy néhányan hajlandóbbak megosztani tudásukat, mint mások, vagy miért mutatkozik egyazon személy együttműködőbbnek az egyik nap, a másikon pedig jellemzően versengőbbnek.
Ha a tudásmenedzsment alapvető elveit tekintjük, számos hazai és nemzetközi szakirodalomban találkozhatunk az egymáshoz közel álló gondolatokkal, elvekkel, logikai struktúrákkal. Néhány évvel ezelőtt csupán ezekre az irodalmakra építve tudtunk új elvárásokat és elemeket megfogalmazni, kiegészíteni azokat, és néha gyakorlati alkalmazások kezdetleges próbálkozásait felemlegetni. Ezzel szemben ma – egy hihetetlen gyors fejlődés eredményeként – eljutottunk oda, hogy a hazai tudásmenedzsment elméletéről és gyakorlatáról úgy tudunk beszélni tudományos igényességû fórumon is, hogy a korábbi szûk területen értelmezett gondolatainkat a legkülönbözőbb megvilágításba helyezve és kontextusba rendezve szolgáljuk ugyanazon célokat.
Hivatkozás a cikkre:
Bencsik, A. (2009): Tudásmenedzsment a „tudásmunkások” szemével. CEO Magazin, X. évfolyam 2. szám. 18-21. pp
Helyzetkép a szakképzési hozzájárulás gyakorlatáról
A LifeLong Learning Magyarország Alapítvány 2008 novemberében indította el ”A szakképzési hozzájárulás a lifelong learning szolgálatában” című projektjét. A projekt célja volt megvizsgálni, miként lehet eszközként felhasználni a szakképzési hozzájárulást az egész életen át tartó tanulásban. Ezért a projekt keretében egy feltáró kutatást is elvégeztünk, hogy megtudjuk, hogyan használják fel a szakképzési hozzájárulást a hazai vállalatok.
Hivatkozás a cikkre:
Varga, Zs. - Szalai, P. (2009): Helyzetkép a szakképzési hozzájárulás gyakorlatáról. CEO Magazin, X. évfolyam 1. szám. 47-49. pp
Dr. habil. Noszkay Erzsébet: A sakktanítás szerepe a menedzser-tudatosság fejlesztésében
Az új kor, a tudás társadalma döntéshozóit a hagyományos módokon és eszközökkel már nem lehet hatékonyan felkészíteni, készségeiket fejleszteni, kompetenciáikat kiterjeszteni, hiszen olyan új kvalitásokra van szükség, amelyeknek más, előző korszakokban nem volt jelentősége. Az útkeresések egy lehetséges analóg modelljére esélyesnek tűnik a kétezer éves múlttal bíró harci játék, a sakk, elméleti kutatási eredményeinek adaptív felhasználása, a vezetésre kiterjeszthető kognitív sémák módszertani fejlesztése kapcsán.
Hivatkozás a cikkre:
Noszkay, E. (2008): A sakk – stratégiák, mint analógiák és modellek. A sakktanítás szerepe a menedzsertudatosság fejlesztésében. CEO Magazin, IX. évfolyam 4. szám. 8-15. pp
Az elmúlt években a TM nagyon sok vállalat és intézmény napi gyakorlatává vált, hisz a felismerés ma már nem kétséges: a dinamikus változások elkerülhetetlenek, és a rájuk adandó adekvát válaszok és megoldások a tudásnak, mint termelési tényezőnek a felértékelődésével járnak együtt. Miközben a tudás felértékelődik, az elévülési sebessége is nő, és pótlásáról, értékének fenntartásáról megfelelően gondoskodni kell. Ezért mind nagyobb értékkel bír az újdonságteremtő, a nehezebben megszerezhető, a gyorsan elavuló, rejtettebb tudás, amely a hozzáadott érték növelésében, a versenyképes előnyök megteremtésében egyre nagyobb jelentőségű. Ezt az értékes személyes (rejtett) tudást integrálni, kezelni és hozzáadott értékké változtatni csakis a tudásmenedzsment eszköztárával és módszereivel lehet. Ez a felismerés motiválja a TM vállalati alkalmazóit.
Hivatkozás a cikkre:
Noszkay, E. (2008): Jelenségek és tendenciák a hazai tudásmenedzsmentben. CEO Magazin, IX. évfolyam 3. szám. 28-33. pp
Akik úgy szocializálódtak, hogy akkor lesznek jó tanulók, ha mindent vissza tudnak mondani, és semmiben sem kételkednek, azoknak nem okoz gondot meghatározni, mi is a tudás. Az üzletelés szereplõinek transzfunkcionális tudása ilyen egyszerûen nem meghatározható. „Ismertetõjegye nem az, ha visszamondja és alkalmazza a szabályokat, hanem az a magabiztosság, mellyel képes áthágni és jobbakkal helyettesíteni azokat.”1
____
1. Sveiby, Karl Erik: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK-KERSZÖV. 2001. 95. old.
Hivatkozás a cikkre:
Velencei, J. (2007): Ha tudhatnánk, mit kellene tanítani…. CEO Magazin, VIII. évfolyam 4. szám. 25-26. pp
Kinek szól, és mit üzen a ”lifelong learning” intelme a profitorientált cégek és szervezeti résztvevők közül?
Noha jó ideje foglalkoznak a hazai szakemberek is az egész életen át tartó tanulás kívánalmával, mégis, ha komolyabban nekilátunk az eredményeket feltérképezni, azt tapasztalhatjuk, hogy a gyakorlatban eddig még jóval kevesebb történt, mint a szakanyagok szintjén. Közben, kissé kitekintve az európai országok felé, már jóval több jó és működő példát is láthatunk (pl. Finnország, Svédország, Dánia, Franciaország stb.) Itt az ideje, hogy a hazai intézmények is felkészüljenek az egész életen át tartó tanulás feltételrendszereinek megteremtésére. Ehhez számos, nagyon fontos kérdést kell tisztázni, sőt megoldani is! Azt is tisztán kell látni, hogy az egész életen át tartó tanulás lehetőségeit megteremteni igen bonyolult feladat, hiszen az élethosszig tartó tanulást biztosító főbb feltételek és jellemzők maguk is nagyon összetettek...
Hivatkozás a cikkre:
Noszkay, E. (2008): Tanuljunk egy életen át...de biztos, hogy erre van szükség?! Kinek szól, és mit üzen a ”lifelong learning” intelme a profitorientált cégek és szervezeti résztvevõk közül? CEO Magazin, IX. évfolyam 2. szám. 41-45. pp.
Amikor Magyarország az Unióhoz való csatlakozás utolsó fázisába ért, és a ”Kreatív Magyarország” megteremtéséhez, a Nemzeti Fejlesztési Terv végrehajtásához pályázati lehetőségek széles tárháza nyílt meg, egyre világosabbá vált, hogy a pályázói kedv, a pályázatíráshoz elengedhetetlen egészséges kockázatvállalás és vállalkozási szellem hazánkban gyermekbetegségeit éli. Hogy megfelelően ki tudjuk aknázni a Strukturális alapok közül az Európai Szociális Alap támogatására építő Humánerőforrás Fejlesztési Operatív Program (HEFOP) lehetőségeit, meg kell valósítani a Közösségi politikák 3 alapvető stratégiája, az Európai Foglalkoztatási Stratégia, az egész életen át tartó tanulás stratégiája (Lifelong Learning) és a társadalmi beilleszkedést elősegítő stratégia célkitűzéseit. Ehhez viszont elengedhetetlenné vált az említett ”betegségek” orvoslása.
Hivatkozás a cikkre:
Gerõ, I. (2008): Életpálya-portfolió. Az egész életen át tartó tanuláshoz. CEO Magazin, IX. évfolyam 2. szám. 39-40. pp.
Arisztotelész a Metaphysica című művében vallja: ”Minden ember természeténél fogva törekszik a tudásra.” Ebben teljesen igaza van, de az már nem mindegy, hogy milyen az a tudás, és annak megszerzése okoz-e örömöt? A kérdés megválaszolásához célszerű néhány kiváló személyiség gondolatait csokorba gyűjteni, hogy közelebb jussunk a tanulás lényegéhez.
Hivatkozás a cikkre:
Barta, T. (2008): A tanulás öröme. CEO Magazin, IX. évfolyam 1. szám. 24-26. pp
Az embereknek, mint egyéneknek, valamint a vállalatoknak is szükségük van a legújabb ismeretek megszerzésére és hatékony felhasználására. Ennek következtében fontos a folyamatos tanulás és a megszerzett tudás valamennyi formájának átadása. Ezt a lehetőséget biztosítja annak az összefogásnak a kiaknázása, mely a kis és középvállalkozások számára nyújt többfajta szervezeti lehetőséget az együttműködésre.
Ahhoz, hogy az életfogytiglani tanulásra ítélt üzletember tanulékony legyen, látnia kellene a tudásgyarapodás határait. Ez paradoxon: hiszen ha látná, akkor átlépné, de akkor megszűnne létezni a dilemma: mit és miként frissíthetünk. Ám pont a határok átlépésétől fél. Tehát új dolgokra nem tanítható. Nem azért választom el a coach munkáját a többi tudásfrissítőtől, mert az nem mosódhat össze, hanem azért, hogy ha valaki összemossa, akkor tudja, hogy összemosta.
Tudjuk, hogy a ma tanulók nem olyanok, mint nagyszüleik. Az iskolán kívüli tudásfrissítéssel foglalkozó fiataloknak kínálok egy olyan tudáshalmazt, amivel majd ok tudnak mit kezdeni. A 80-as évek végén már három évfolyamon kipróbáltam a transzfunkcionális iskolai tudásgyarapítást. Mint minden mást, kicsit korán kezdtem. Most ismét elválasztott funkciók zavarainak elhárítása helyett transzfunkcionális nóvum alkotását sürgetem.
Hivatkozás a cikkre:
Baracskai, Z. (2007): Üzletitudás-frissítés II. rész. CEO Magazin, VIII. évfolyam 3. szám. 40-43. pp
Napjaink komplex üzleti szervezeteinél az igazgatótanács napirendjében előkelő helyen szerepel a vezérigazgatói poszt utódlásának kérdése. Az ilyen cégeknél az egyes vállalati egységek gyakran nagyobbak, mint néhány ország egész gazdasága, továbbá az üzleti világ komplexitása megköveteli a részvények értékének folyamatos megtartását és növelését; ezért az igazgatótanács legtöbbször az egész nagyvállalatra kiterjedő utódlási tervet készít. A vállalatok tisztában vannak azzal, hogy az ilyen vezetőváltást előre kell tervezni, mégpedig olyan utódlási stratégiákkal, melyek szükség esetén akár azonnal megvalósíthatók. Ha van megfelelő utódlási terv, az igazgatótanács gyorsan és magabiztosan cselekedhet. A kész terv a szervezetnél működő ütoképes vezetői csapattal együtt a részvények értékét is növeli.
Paul Menmuir az A.T. Kearney nemzetközi menedzsment-tanácsadó cég alelnöke, madridi székhellyel. Mielőtt 1992-ben belépett volna a Kearney céghez, a Price Waterhouse kelet-európai bázisának ügyvezető igazgatója volt. Szakképzettsége kiterjed a stratégia, az irányítás és szervezés, az egyesülések és felvásárlások, a pénzügyi menedzsment, valamint a humánerőforrás-fejlesztés területére, de a vállalatirányítás témakörében is vezető szaktekintélynek számít. Munkatársunkkal az alábbiakban az utódlási stratégiák legjobb gyakorlatairól beszél.
Hivatkozás a cikkre:
A vezérigazgatói szék betöltése. Utódlási stratégiák kialakítása és megvalósítása. CEO Magazin 2007. év, VIII. évfolyam 4. szám. 41-46. pp
A tudáskapitalizáció napjainkban folyik. A felmérések szerint a vállalati tudás 80%-a ma is a fejekben van. A tudásalapú vállalatok azonban arra törekszenek, hogy a személyes tudás közös tudássá szerveződjön, a szervezetben is "megkössön". A globális, illetve lokális kiterjedésű technológiai hálózatok, a fokozott kommunikáció, az intenzív elektronikus együttműködés és csoportmunka nagy lehetőség a szervezet számára a tudáskapitalizáció, a tudás megosztása és alkalmazása területén. Magyarországon több egyetemen, vállalatnál és szakmai műhelyben folyik kutatás és gyakorlat ezen a téren. A magyarországi tudásmenedzsment-kutatás elméleti, módszertani kérdéseiről, eredményeiről és a vállalati gyakorlatról beszélget Véry Zoltán vezetési és controlling tanácsadó Dr. Noszkay Erzsébettel (Dr. habil Noszkay Erzsébet CSc), a Magyar Tudományos Akadémia Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottság Tudásmenedzsment Albizottságának (MTA VSZB TA) vezetőjével, a Szent István Egyetem Gazdálkodástudományi Karának (SZIE GTK) docensével.
Hivatkozás a cikkre:
Véry, Z. (2007): Diskurzus a hazai tudásmenedzsment-kutatásról és -praxisról. CEO Magazin, VIII. évfolyam 4. szám. 34-39. pp
Dr. Gaál Zoltán – Dr. Szabó Lajos – Obermayer-Kovács Nóra:
"A tudásalapú gazdaság fűtőanyaga tehát maga a tudás, ami a korábbi korok elsődleges erőforrásaival szemben nemcsak, hogy kimeríthetetlen, de attól lesz több, ha használjuk. Nem kell másoktól elvenni, hogy több legyen, hanem meg kell osztani, úgy lesz több"
(Castells, 1996)
Hivatkozás a cikkre:
Gaál, Z. - Szabó, L. - Obermayer-Kovács, N. (2007): A tudásmenedzsment kulturális befolyásoltsága. CEO Magazin, VIII. évfolyam 4. szám. 27-33. pp
Gondolom, sokan összeráncolják homlokukat a cím láttán. Mi köze a papnak a vállalati jövőképhez? Az összefüggés megértéséhez nem kell sokat gondolkodni. Mindenki ismeri azt a gyakran emlegetett szállóigét, hogy a "jó pap is holtig tanul". S valóban, az életen át történő tanulás a sikeres vállalati, üzleti stratégia alapja ma valamennyi gazdálkodó cég számára. Hogy miért, az alábbiakból kiderül.
Hivatkozás a cikkre:
Bencsik, A. (2007): A jó pap és az üzleti stratégia. CEO Magazin, VIII. évfolyam 4. szám. 21-23. pp
William Oncken Jr. katonai, kormányzati és ipari területen vezető- ként szerzett tapasztalatait a Vezetői időgazdálkodás (Managing Management Time TM - MMT) c. szemináriumában sűrítette össze. A vezetés minden szintjén világszerte sikeres program "majom-analógiája" legendává vált vezetői körökben. Az ebből az anyagból írt cikk 1974 óta a Harvard Business Review egyik legkeresettebb írása. A korábbi cikknek ez a bővített változata, amelyet William Oncken Jr. fia, William Oncken, III dolgozott át.
Szalai Piroska:
