CEO logo
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
   
  2019. március 24. vasárnap 03:25  
CEO
Hírek
Konferenciák
CEO Pályázati Iroda
Akciók
Előfizetés, megrendelés
Impresszum
Szerkesztőbizottság
Médiaajánlat
Állásajánlat
Rovataink
CEO - Archivum
CEO - Online
Rendezvényajánló
Recenziók
PR
Tanulmányok
< Március 2019 >
Ke Sz Cs Sz Va
25 26 27 28 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
Hírleveleink
CEO Magazin Hírlevele
Tudományos élet Hírlevele

Szakmai partnereink:


Image
Image
Image
Stratégia
A feketegazdaság, mint az átmeneti időszak externáliája II. rész
2007-03 >>> Stratégia
ImageOrmosy Gábor

Amikor a TC (nemzetközi bűnözés; a szerk) fennmaradásáról, fejlődéséről, azon képességéről beszélünk, hogy milyen módon tud alkalmazkodni, beilleszkedni különbözo társadalmakba, azt kell elsősorban megvizsgálni, mi a létezésének célja, és céljának megvalósításához hogy tudja környezetét kihasználni. Sokan, akik a szervezett bűnözést annak kriminológiai szempontjai szerint elemzik, azt mondják, hogy a szervezett bűnöző csoportok célja a társadalmi rend megbontása, anarchia kialakítása. Ez a megközelítés szűk látókörű, és pontatlan. A szervezett bűnözés elsődleges célja a lehető legnagyobb haszon, profit szerzése a legkisebb kockázattal. Ennek a célnak az elérése érdekében alkalmaz erőszakot, törvénytelen eszközöket is, amennyiben az „szükségessé” válik.

Hivatkozás a cikkre:

Ormosy, G. (2007): A feketegazdaság, mint az átmeneti időszak externáliája II. rész. CEO Magazin, VIII. évfolyam 3. szám. 27-29. pp
 
Megingott bizalom?
2007-04 >>> Stratégia
Lektorált!Dr. Farkas Ferenc – Hadinger Britta – Villám Gyula

Megingott bizalom?

Felelős vállalatirányítás és annak kihívásai

1. rész

A vállalatok a társadalom részét képezik, és sok közösség megélhetésének alapját adják. A termékek és szolgáltatások előállításához megannyi forrásból jutnak hozzá a tokéhez, a nyersanyagokhoz, a munkaerőhöz, a menedzsment-szaktudáshoz vagy a szellemi termékekhez. A vállalatok maguk is vásárlói a termékeknek és szolgáltatásoknak, munkahelyeket és jövedelmet hoznak létre, nyereséget osztanak szét, társasági adót fizetnek, és tevékenységeik következtében hozzájárulnak a devizaárfolyam alakulásához.
Ha általánosságban szemléljük, akkor a vállalatkormányzás (társaságirányítás vagy felelős vállalatirányítás) adja meg azt az irány-mutatást, ami által a vállalatok tudják, mik a jogaik és a kötelezettségeik, és milyen elszámoltathatóság alá esnek; ennek segítségével ismerik fel a kihívásokat, és ez teszi lehetővé a számukra, hogy a kihívásokat helyesen is mérjék fel. Mivel a vállalatok tevékenysége érinti és befolyásolja a társadalmat, ezért érdemes szabályozni, hogyan működnek – pénzügyi, politikai vagy etikai szempontokból.
A felelős vállalatirányítás definíciós sokfélesége jól mintázza, hogy népszerű, de még nem pontosan körülhatárolt és széles körben elfogadott témáról van szó. Leggyakrabban a befolyásoló tényezőkön keresztül határozzák meg a modell lényegét, tehát azt tekintik vállalatirányításnak, amikor a részvénytársaságok működésük során egyeztetések sorozatán esnek át, amely működés-mechanizmusokban az érdekeltek hosszú távú érdekeiket képviselik, és figyelemmel kell lenniük azon környezeti adottságokra is, ahol a vállalat a tevékenységét folytatja. Egy másik aspektust felvető, szűkebb értelmezés szerint a felelős vállalatirányítás a befektetések megtérülését biztosítja, azaz a finanszírozók számára jelent biztonságot.

Hivatkozás a cikkre:

Farkas, F.– Hadinger, B.– Villám, Gy. (2007): Megingott bizalom? Felelős vállalatirányítás és annak kihívásai 1. rész. CEO Magazin, VIII. évfolyam 4. szám. 15-20. pp
 
A szervezeti változások menedzselése
2007-04 >>> Stratégia
Útmutatások a változások összehangolásának és végrehajtásának feladata előtt álló szervezetek számára

Interjú Anne Deering-gel

Anne Deering az A.T. Kearney nemzetközi tanácsadó cégcsoport alelnöke, londoni bázissal. 25 éves tanácsadói tapasztalatát Európában és Észak-Amerikában szerezte. Ez idő alatt elsősorban a vállalati változások, a vezetés, a csapatfejlesztés, a szervezeti tanulás, a szervezettervezés és a stratégia területén tevékenykedett. O az A.T. Kearney Excellence Practice részlege európai központjának igazgatója. Ez egy házon belüli kutatócsoport, amely az innováció és a tudásmenedzsment kérdéseire összpontosít. Anne Deering egyben az Officer Leadership Council megválasztott elnöke is. Ez az iroda képviseli a Kearney globális partnerségekért és a vezetésfejlesztésért felelős csoportját.
Deering a CEO-Magazinnal folytatott mostani beszélgetése során fontos útmutatásokat nyújt a változások összehangolásának és végrehajtásának feladata előtt álló szervezetek számára.

Hivatkozás a cikkre:

A szervezeti változások menedzselése. CEO Magazin 2007. év, VIII. évfolyam 4. szám. 7-11. pp
 
A komplexitás kezelése kiemelt vezérigazgatói feladat
2007-04 >>> Stratégia
A növekvő üzleti komplexitás mélyvizsgálata a globalizáció vonatkozásában

Interjú Daniel di Filippo-val

A PricewaterhouseCoopers Annual Global CEO Survey címmel nemrégiben lefolytatott egy globális felmérést, melynek célja az volt, hogy megismerje a vállalati vezérigazgatók nézeteit a globális versenyhelyzetet meghatározó erőkről. 46 országból 1410 vezérigazgatót vontak be ebbe a felmérésbe. A vállalatukat globális irányba elmozdító cégvezetők ezzel párhuzamosan egyre nagyobb mértékben válnak érintetté olyan tevékenységekben, amelyek tovább növelik a szervezet komplexitását. Vajon, ha ezek értéknövelő kereskedelmi tevékenységek, akkor a komplexitás jó dolog, és megfelelő kezelése a vezérigazgatók kiemelt feladata? De mi a helyzet akkor, ha ez a komplexitás geopolitikai tényezők eredménye, és értékeket rombolhat, továbbá messzemenően kívül esik a vezérigazgatók hatáskörén? Ez csak néhány kérdés azok közül, amelyet a PwC feltett a felmérésben részt vevő cégvezetőknek.
A felmérést Daniel Di Filippo, a PricewaterhouseCoopers Performance Improvement részlegének vezetője irányította. Az alábbi interjúban a felmérés eredményeiről beszél nekünk.

Hivatkozás a cikkre:

A komplexitás kezelése kiemelt vezérigazgatói feladat. A növekvő üzleti komplexitás mélyvizsgálata a globalizáció vonatkozásában. CEO Magazin 2007. év, VIII. évfolyam 4. szám. 11-14. pp
 
Fitt vagy szexi? - Meghökkentő európai stratégia a globális kihívásra
2007-04 >>> Stratégia
A cégek egyre több olyan teendőt végeztetnek team-munkában, amely korábban a bürokrácia dolga volt

Ismert tény: a marketing és management világában elsősorban az amerikai szakemberek diktálják a trendeket. Ennek ellenére, bár kevesen, de vannak európai guruk is, akik komoly tekintélynek örvendenek nemcsak otthon, hanem szerte a világon. Ilyen például a svéd Dr. Jonas Ridderstrale és Kjell A. Nordström, akik a közgazdászoknak egy egészen új generációját képviselik. A szerzőpáros a Funky Business és Karaoke Capitalism című, Magyarországon is megjelent siker könyveiben fejtette ki nézetét az átalakuló világról és a vele együtt formálódó üzleti életről. Jonas Ridderstrale az IIR szervezésében tartott előadást Budapesten. A CEO magazin megragadta az alkalmat, hogy kifaggassa a professzort arról, ami az előadásból kimaradt.

Hivatkozás a cikkre:

Fitt vagy szexi? Meghökkentő európai stratégia a globális kihívásra. CEO Magazin 2007. év, VIII. évfolyam 4. szám. 4-6. pp
 
Lehet, hogy a magunk számára mi vagyunk a legjobb fejvadászok&?
2001-05 >>> Stratégia
Interjú a CIB Bank Rt. elnök-vezérigazgatójával

Az 1979 novemberében alapított CIB-et eredetileg hat külföldi bank 11-11, és a Magyar Nemzeti Bank 34 százalékos tulajdonlásával hozták létre; ma az olasz IntesaBci Csoport kizárólagos érdekeltsége. Zdeborsky Györgyöt, a hitelintézetet tizenkettedik esztendeje irányító elnök-vezérigazgatót a kezdettől külföldi többségi tulajdonú bank vezetési módszereiről kérdeztük.
 
BUDDHA MOSOLYOG
2001-05 >>> Stratégia
ImageDr. Bőgel György

Az indiai szoftveripar sikereiről

Vajon milyen szerepe lesz az információs iparnak India remélt felemelkedésében? Képes lesz-e magával húzni más szektorokat is, vagy megmarad szigetnek, amit magas fallal kell megvédeni, és ami egyre jobban eltávolodik az őt körülvevő világtól? Ki lehet emelkedni a fejlődő világból az információs technológia kötelébe kapaszkodva? Át lehet ugrani az ipari forradalmat és egyből a modern tudásgazdaságban, annak is az élvonalában landolni? Ha igen, a sikerekben milyen szerepe van az államnak és a piacnak? Lehetőségeket vagy veszélyeket jelent India számára az információs ipar jelenlegi válsága, mit hoznak majd a megindult mélyreható átalakulási folyamatok? Másolható-e az indiai modell? Izgalmas kérdések ezek, megérnek egy kis elmélkedést.
 
Csodaszerek a projektvezetésben?...
2001-05 >>> Stratégia
Dr. Görög Mihály

Fejlődés? Milyen irányba?

A projektvezetésre vonatkozó mesterségbeli tudás megszerzése létfontosságú lehet a szervezetek számára, mivel jelentős mértékben függ tőle egy szervezet változásokhoz való adaptációs készsége. Ez utóbbi pedig a hosszabb távú versenyelőny - sőt adott esetben a megmaradás - egyik záloga. A jelentős idő- és költségtúllépéssel teljesített projekt, ami esetleg nem is minden tekintetben a kívánt projekteredményt hozza létre, a szükséges adaptáció helyett inkább az ellenkező irányba mozdítja a szervezetet.
 
A benchmarking "gyakorlata" Magyarországon
2001-04 >>> Stratégia
Bitó János

A benchmarking elméletével a CEO Magazin korábbi számaiban már foglalkoztunk. Most a módszer hazai elterjedtségét, gyakorlatát vizsgáljuk.
 
Fejtetőre állított döntések
2001-04 >>> Stratégia
ImageDr. Pataki Béla

A testületi döntések igen sokszor szavazással dőlnek el a legkülönfélébb típusú üzleti vagy egyéb szervezeteknél. A leggyakrabban használt szavazási és szavazatösszesítési módszerek többsége azonban matematikai, méréselméleti szempontból alapvetően, durván hibás.
 
A HAZAI KÉTSZINTŰ BANKRENDSZER KIALAKÍTÁSA - A GONDOLATTÓL A MEGVALÓSÍTÁSIG (II.)
2001-03 >>> Stratégia
Dr. Huszti Ernő

A kétszintű bankrendszerre való áttérés tekintetében hazánk több területen is előnyösebb helyzetben volt, mint a többi szocialista ország. A magyar külkereskedelemnek ekkor már csaknem a kétharmada a nyugati országokkal bonyolódott, ami a fejlett bankkapcsolatok által és terén is éreztette hatását. A Magyar Nemzeti Bankot mindig is a nemzetközi és külföldi bankokkal kialakított magas színvonalú kapcsolat és az ezekben járatos szakemberek kitűnő felkészültsége jellemezte. Mindez a ki alakult aktívabb árfolyam-politikát is segítette.
 
A PROJEKTTULAJDONOS SZEREPE A PROJEKTSIKER ELÉRÉSÉBEN
2001-03 >>> Stratégia
Dr. Görög Mihály

A mögöttünk hagyott évszázad végére jellemzővé váltak a gyors és szinte folyamatos változások mind a makrogazdasági környezetben, mind az egyes szervezetek - különösen pedig az üzleti szervezetek - szűkebb ágazati környezetében. Ez a körülmény maga után vonta a szervezetekben a folyamatos stratégiai gondolkodás szükségességét, ugyanakkor nyilvánvalóvá vált az is, hogy a stratégiában megfogalmazott célok elérésének leghatékonyabb eszközei a projektek.
 
AZ ELVESZTETT ÁRTATLANSÁG
2001-03 >>> Stratégia
Dr. Bőgel György

Az ún. Új Gazdaság fejlődését - mint bármilyen más fejlődési folyamatot a világon - hullámhegyek és -völgyek jellemzik. A cikk arra a kérdésre keresi a választ, hogy indokolt-e megkondítani a harangot az Új Gazdaság felett.
 
Az iparjogvédelem gazdasági szerepéről és jelentőségéről
2001-02 >>> Stratégia
Dr. Osman Péter

Az iparjogvédelem olyan szabályrendszer, amellyel az árutermelőknek mindenképpen együtt kell élniük, amelyet feltétlenül mindenben be kell tartaniuk, akár ismerik azt, akár nem. Szabályainak igen alapos ismerete és a lehetőségeinek kiaknázása nélkül innovációs vagy piaci munkát végezni épp olyan ostobaság, mint karddal és lándzsával támadni korszerű nehézpáncélosokra, ám az előbbi nemcsak tragikus, hanem indokolhatatlan, és főként jóvátehetetlen károkat okoz.
 
A hazai kétszintű bankrendszer kialakítása
2001-02 >>> Stratégia
Dr. Huszti Ernő

A gondolattól a megvalósításig (I.)

Egy ország gazdasági rendszere és bankrendszere között vitathatatlanul szoros az összefüggés. A szovjet hitelrendszer inkább az idényszerű hiteligények kielégítését célozta, semmint a gazdasági folyamatokhoz igazodó finanszírozást. A szovjet finanszírozási gyakorlatban a tervcélokat, fejlesztéseket költségvetési eszközökből, s nem éves vagy éven túli hitelekből fedezték. Ma már a vállalatirányítási stratégia fontos és természetes eleme a banki szolgáltatások igénybe vétele. Éppen ezért nem árt, ha megtudjuk, hogyan változott a magyarországi bankrendszer a II. világháború óta.
 
Termelésorientált vagy piacorientált?
2001-02 >>> Stratégia
ImageOlach Zoltán

… és további 76 ellentétpár a vállalati kultúra köréből

A vállalati kultúra gazdálkodási tényezőiben jelenik meg leginkább az az értékrend-váltás, amely a marketingcentrikus kultúra felé való elmozdulást jellemzi. Ez pedig azt jelenti, hogy – bár a termelési-műszaki kultúra és hagyományok, és az ehhez kapcsolódó vállalati hírnév (ha van) feladása ostobaság lenne, és nem is szabad megtenni – a korábbi, termelésorientált, messzemenően hagyományokon, begyakorolt módszereken alapuló vállalati kultúra (értékeit megőrizve) átadja, mert át kell adnia a helyét egy nyitottabb, jövő- és modernizáció-orientáltabb, a piac által való "vezéreltséget" tudatosan vállaló, a voluntarizmus maradványait is felszámoló kultúrának, amely a magasan fejlett, globalizálódó környezet kihívásainak jobban meg tud felelni.
 
Vállalkozásépítés üzleti angyalokkal
2001-02 >>> Stratégia
dr. Osman Péter:

A CEO előző számában már beszámoltunk az üzleti angyalok kínálta vállalkozás-finanszírozási lehetőségekről. Ebben a számban egy konkrét esetet ismerhetünk meg.
 
EGY ÜZLETI ANGYAL
2001-02 >>> Stratégia
Interjú Fodor Péterrel

Ha nem lenne képzavar, azt is mondhatnánk, hogy az üzleti angyalok hazánk vállalkozói rétegének "fehér hollói". Igen kevesen vannak, némi misztikum övezi létezésüket, s főleg nehézkes betekinteni tevékenységükbe. Fodor Péter bejárta a világot. A föld számos pontján működtetett, majd értékesített vállalatot, míg végre ismét Magyarországra jött. Az üzletember az "angyali" tevékenységéről nyilatkozott a CEO-nak.
 
MARKOLÓ A BUSINESS SCHOOLBAN avagy TÁMADÁS AZ ALSÓ SZEGMENSBőL
2001-01 >>> Stratégia
ImageDr. Bőgel György

Egyes kiemelkedően sikeres vállalatok egyszercsak hosszabb-rövidebb időn keresztül rosszul teljesítenek, vagy örökre eltűnnek az élvonalból. Ugyanakkor a kezdők elfoglalják a vezető pozíciókat. Vajon mi ennek az oka?... Talán rosszul vezették ezeket a vállalatokat? Talán nem fogadták meg a marketing-guruk tanácsát, és nem figyeltek eléggé a vevőikre?...
 
Milyen korba ért a vállalkozása ? II. rész
2001-01 >>> Stratégia
Molnár Ágnes - dr. Kirilly András

Mit tegyünk a serdülőkorban lévő cégünkkel?

Ahogy a személyiségfejlődésnek is megvannak az egymást követő, jól elkülöníthető szakaszai, úgy növekedésük, fejlődésük során a vállalkozások is átesnek különböző életciklusokon. Az elmúlt alkalommal röviden bemutattuk a MEGSZÜLETÉS, a CSECSEMő- és a GYERÜNK-GYERÜNK korszakot, ez utóbbit ideális esetben a SERDÜLőKOR követi.
 
A benchmarking rögös útja
2001-01 >>> Stratégia
Imagedr. Pataki Béla - Hegyi Zoltán

"A benchmarking útja kanyargós és göröngyös, de azért járható" - írtuk a CEO Magazin előző számában, a Sikerreceptek helyett… című cikk végén. Ezúttal néhány tipikus félreértés és buktató bemutatásával folytatjuk a megkezdett gondolatsort.
 
Ne állítsátok meg a világot, inkább én is mozgok
2001-01 >>> Stratégia
ImageDr. Baracskai Zoltán

Hogyan alakul vállalatunk sorsa az elkövetkező 5-10-15 évben? Mennyire életképes a cégünk, tudunk-e majd megfelelő válaszokat adni a váratlanul felbukkanó meglepetésekre? Minden felelősen és hosszú távon gondolkodó vezető felteszi magának ezeket a kérdéseket.
 
Vállalatirányítási - ellenőrzési rendszerek
2001-01 >>> Stratégia
Dr. Roóz József

Corporate Governance fejlődési tendenciái Európában

A cikk célja, hogy áttekintést nyújtson a globalizálódó világban egy 1992 óta egyre erősödő tendenciáról, a vállalatirányítás fejlődésének útkereséséről. Ennek keretében bemutatjuk a különböző kultúrákban működő modelleket, majd a bonyolult és szerteágazó kérdéskörből az ellenőrzési rendszerek fejlesztési lehetőségeit tárgyaljuk. Eközben kitérünk a hazai helyzet jellemzésére is.
 
Az üzleti angyalok gazdasági szerepéről és jelentőségéről
2001-01 >>> Stratégia
dr. Osman Péter

Az üzleti angyalok a tőkepiacon megjelenő magánszemélyek, akik a kockázati tőkéhez hasonló vállalkozásfejlesztő és finanszírozó tevékenységet végeznek. Elnevezésük az angolszász szakirodalomból származik. A vállalkozásoknak kockázatitőke-típusú finanszírozást adnak, ahhoz kapcsolódóan rendszerint személyesen is bekapcsolódnak a cég stratégiai irányításába és szükség szerint a működtetésébe annak érdekében, hogy előmozdítsák a fejlődését és növekedését.
 
Gazellák, a gyorsan fejlődő vállalkozások
2001-01 >>> Stratégia
Dr. Vecsenyi János

A gazellák gyorsak és sérülékenyek. A gazella típusú vállalkozások szintén gyorsak és sérülékenyek. A gazella-vállalkozások közül néhány a figyelem középpontjába kerül szédületes sikere vagy bukása miatt. A magyar gazellák közül sikerrel vette az akadályokat a Graphisoft, a Fotex, a Parragh; a bukottak közé sorolhatók a Controll, a Kontrax, a Kordax és a Microsystem, és még nem lehet tudni, mi lesz a sorsa a nagy lendülettel induló internetes vállalkozásoknak.
 
Vezetői időgazdálkodás
2001-01 >>> Stratégia
Exkluzív "majometetés" - William Oncken, III társaságában

Számos vezető világcég és több amerikai kormányszervezet évek óta alkalmaz egy valóban időtálló menedzsment-technikát. A "Monkey Business" napjainkban már fogalom a vállalati vezetők körében. A "majom-analógia" segítségével egy cég bármely szintjén dolgozó személy visszanyerheti valahol rejtélyes módon elkallódott idejét. A majmok szimbolizálják az éppen sorra kerülő feladatokat. Ezek a majmok ránk telepszenek, nyaggatnak minket, megoldást várnak. Ha húzzuk, halasztjuk teendőink elvégzését, majmaink száma egyre nő, terhük egyre gyarapodik. Gondozásukhoz, "leszerelésükhöz" ad tanácsokat e negyvenéves módszer jelenlegi legilletékesebb képviselője, Bill Oncken III.
William Oncken III, aki az elmélet híres megalkotójának, William Oncken Jr.-nek a fia, november 24-én, a Perfekt-Power menedzserképző szervezésében magyar érdeklődőknek tartott előadást.
Az egész napos program után további beszélgetésre invitáltuk...
 
<< Első < Előző 1 2 3 4 5 6 Következő > Utolsó >>

Találatok 151 - 176 / 176
Rss FeedReader
 
News Titles
Feed Sources
Fetch/Save Feed
Your Saved Feeds
http://www.kormany.hu/rss/hu/hirek
http://www.kormany.hu/rss/hu/dok
http://www.kormany.hu/rss/hu/videok
http://www.nfu.hu/rssfeed.php?type=kozlemenyek
http://www.lifelonglearning.hu/lllma_feed.xml
http://www.tpf.hu/rss.php
You need to login first!
Jelenleg 8 vendég olvas minket
Kutatások, felmérések

Népszerű cikkek

Hirdetések

FeltűNŐsiker program csak hölgyeknek

Image
 

 
 
Image
Tudástőke Konferenciák


     
 
© 2019 CEO - A gazdasági intelligencia magazinja
 

Piac- és HR kutatások

www.e-benchmark.hu a CEO Magazin kiemelt támogatója.
A CEO magazin szerkesztőségének számítógépeit a CEO vírus vírusirtó védi.
G-Data