Kkv-k speciális változás- és válságkezelési problémái és lehetséges megoldásai
A hazai kkv-k közül többen, éppúgy, mint az EU országbeliek, rendkívül megsínylik a világválságot, s annak elhúzódását. Elég, ha csak azt megnézzük, hogyan alakul azon hazai kkv-k száma, amelyek 10 és 249 közötti alkalmazottat foglalkoztatnak. Ez a szám ma közel háromezerrel kevesebb, mint a 2006. évben volt! De még így is mindig a kkv-k azok, akik a teljes munkaerő foglalkoztatáson belül 65–70%-ot képviselnek, és a magyar GDP 45%-át állítják elő. Persze ebbe már a 10 fő alatt foglalkoztató mikrovállalkozásokat, ill. az egyszemélyes „kényszervállalkozásokat” is beleértjük. Gondoljunk bele, hogy ha a kisvállalkozásoknak legalább egy részét középméretűre sikerülne felfejleszteni, mekkora előrelépést jelenthetne mindez úgy a foglalkoztatás, mint a GDP tekintetében! Érdemes tehát azzal foglalkozni, hogy vajon miképpen lehetne az egyébként életképes, megfelelő piaccal is rendelkező cégeket az egyenletes, szerves fejlődés útjára segíteni, és a megfelelő mechanizmusok kialakításával működésüket stabilizálni.
Szinte minden vezetőnek és menedzsernek vannak főnökei és beosztottai. Még egy vállalatvezető is köteles beszámolni a Tanácsnak. Legtöbbünk valahol a szervezeti piramis közepén foglal helyet. Ahhoz, hogy maximalizálják a hatékonyságukat, a vezetőknek sikeresen fenn kell tartaniuk az egészséges, produktív, jó viszonyt mindkét irányban. Harold Resnick nemzetközi hírű szerzője és kutatója a szervezeti átalakulás és a vezetési módszerek fejlesztése témaköreinek. Magazinunknak adott interjújában megadja a legfontosabb szempontokat arra, hogyan lehet megvalósítani az említett egyenlet mindkét oldalának menedzselését.
A tanulmány a hazai autóipari beszállítók helyzetének elemzésén keresztül értékeli a különböző szinteken elhelyezkedő
beszállító vállalatok menedzsment-gyakorlatát. Interjúk és kérdőíves felmérés képezi az értékelés alapját. A fókusz a menedzsment tevékenységét célozza, elsősorban azzal az indíttatással, hogy feltárja azokat a lehetőségeket, amelyek a beszállítói piramisban történő
előrejutás esélyét teremtik meg. Az elemzés a stratégiai gondolkodást a területi elhelyezkedés, a méret és a tulajdonosi viszonyok szemszögéből értékeli. Ugyanakkor rávilágít a menedzsment-tevékenységek erősségeire és hiányosságaira.
Napjaink üzleti világa túl gyors ahhoz, hogy a menedzserek mindennel tisztában legyenek, ami körülöttük történik, elég gyorsan cselekedjenek, vagy elégszer igazuk legyen ahhoz, hogy hatékonyan tudjanak irányítani, tartva az irányt. Ám a megoldás nem csupán az, hogy még több nem-menedzser alkalmazottat vonnak be a döntéshozatalba, hanem az, hogy tényleges jogkört kapnak a saját munkájukkal kapcsolatos döntések meghozatalához. Remélik, hogy ez a megnövelt empowerment reagálókészebbé teszi a szervezetet a változásokra, és proaktívabbá az ügyfelek kiszolgálása terén.
Kevin Barham menedzsment-kutatással és tanácsadással foglalkozik, Londonban. Az Ashridge Business School társigazgatója, ahol korábban kutatási igazgatóhelyettesként tevékenykedett. Tanácsadóként nemzetközi menedzsment- és szervezet-fejlesztéssel foglalkozik, különös hangsúlyt fektetve a vállalatok társadalmi felelősségére és azok nemzetközi vonatkozásaira. Ebben a cikkben arról beszél, hogy az empowerment miért olyan fontos a szervezetek sikere szempontjából, és egy praktikus önértékelő kérdőívvel is előáll, ami alkalmas eszköz a szervezeti empowerment mérésére és fokának megállapítására.
A gyakorlat és a nemzetközi alkalmazás előnyei – interjú Robert Camppel
A nemzetközi szervezetek kulcsszerepet játszanak a benchmarking tudományának és világméretű felhasználásának terjesztésében – azon túl, hogy elő is készítik a talajt a módszertan alkalmazásához. Ahogy a Robert Camppel készült mostani interjúból kiderül, a nagy nemzetközi cégek nem sajnálják az eszközöket és szakismereteket azon érdekelt csoportoktól, melyek segítenek a helyi cégeknek saját benchmarking-kompetenciát kialakítani. Ez pedig – a benchmarkingot meghatározó „mindenki jól jár“ szellemével kiegészülve – azt eredményezi, hogy e cégek túlléptek már saját leányvállalataik világszínvonalú teljesítményének biztosításán, és világméretekben is lehetővé teszik más szervezetek számára is a legjobb gyakorlatok módszeres tanulmányozását. A benchmarkingnak, mint menedzsment-eszköznek ez a széles körű elfogadása megkönnyíti a hozzáférést az információkhoz és azok megosztását a nemzetközi leányvállalatok között.
Robert Camp a benchmarking egyik vezető szaktekintélye, beleértve annak felhasználását a legjobb módszerek megismerésére és a kiváló teljesítmény elérésére. Camp az ithacai székhelyű (New York állam) Best Practice Institute elnöke. Ez egy nemzetközi kutató, oktató és tanácsadó szervezet, melynek főtevékenysége a legjobb módszerek összegyűjtése, megosztása és alkalmazása világszerte, a benchmarking segítségével. Gyakran nevezik őt a “benchmarking atyjának”. Camp 23 évet töltött a Xerox Corporationnél. Ő volt a felelős a benchmarking széles körű elterjesztéséért és intenzív alkalmazásáért a Xerox minden részlegén, továbbá ő irányította a cégnél azt a belső hálózatot, amelynek feladata a vásárlók elégedettségének és a növekvő üzleti eredményeknek a kivívása volt, a termékek, szolgáltatások előállításába és az üzleti folyamatokba beépített legjobb módszerek révén.
A Xerox képviselőjeként Camp közreműködött az International Benchmarking Clearinghouse létrehozásában a Texas állambeli Houstonban. Jelenleg a Global Benchmarking Network elnöki posztját is betölti, amely a világ 20 mérvadó benchmarking kompetencia-központjának társulása. Alapművét, a Benchmarking: The Search for Industry Best Practices the Lead to Superior Performance (Benchmarking: a kiváló teljesítményhez vezető legjobb módszerek keresése) 14 nyelven adták ki.
Ebben az interjúban a nemzetközi partnerekkel folytatott benchmarking kérdéseiről beszélget a CEO Magazinnal.
Dr. Pataki Béla – Dr. Szalkai Zsuzsanna – Dr. Bíró-Szigeti Szilvia:
A technológiai úttérképezés módszertani tapasztalatai
Előző cikkünkben (Pataki – Szalkai – Bíró-Szigeti, 2010) a technológiai úttérképezés (TRM) szervezeti feltételeivel, megszervezésével kapcsolatos szakirodalmi ismereteinkről és saját tapasztalatainkról számoltunk be. Az alábbiakban a TRM néhány fontos módszerének alkalmazásáról összegyűlt tapasztalatainkat ismertetjük saját tanácsadói gyakorlatunk alapján.
Don Peppers az ügyfélközpontú kapcsolatmenedzsment stratégiáinak egyik vezető szaktekintélye, a one to one (1:1) marketing megalkotója. A londoni The Times Dont „Az üzleti élet 50 legnagyobb koponyája” között, a Chartered Institute for Marketing, az Egyesült Királyság első számú marketingszervezete „a marketing és az üzleti élet terén az 50 legbefolyásosabb gondolkodó” között említi. Keresett előadó és menedzsment-tanácsadó, akinek tanácsát rendszeresen kikérik a Fortune 500-as listán szereplő vállalatok vezetői.
Martha Rogersszel közösen írt sikerkönyveit 18 nyelvre fordították le. Return On Customersm (ROC) című művük 2005-ben a 800-CEO-Read egyik sikerkönyve volt, amelyet a Fast Company a 15 „legfontosabb olvasmány” egyikének nevezett. A mű az Amazon eladási listáján bekerült a 20 legkeresettebb üzleti könyv közé, 2007-ben pedig újra felkerült az üzletről szóló 25 „Legjobb könyv” listájára. A One to One Future-t az Inc. magazin szerkesztője „minden idők egyik legfontosabb üzleti könyvének”, a BusinessWeek „az új marketing egyik bibliájának”nevezte. Az Enterprise One to One-t a The Wall Street Journal ötcsillagosra értékelte. A One to One B2B egy hónap alatt felkerült a The New York Times sikerlistájára. A Managing Customer Relationships című, szintén Martha Rogersszel közösen írt könyve a legelső, a mai napig használt CRM-tankönyv.
Don Peppers az IIR meghívására hamarosan Budapestre látogat. A CEO Magazin ebből az alkalomból a professzionális ügyfélkezelés titkairól kérdezte.
Szövetségek változó feltételek között
Egy sikeres stratégiai szövetséget az fémjelez, hogy pozitív irányba fejlődik a feltételek változásával
A vezetés hagyományos szabályai szerint a konkurencia ellenség, aki ellen védekezni kell. A vállalatvezetők tudatos erőfeszítéseket tettek annak érdekében, hogy elhatárolódjanak és védjék magukat más cégektől. Ha olyan képességre volt szükség, ami házon belül nem állt rendelkezésre, megpróbálták a menedzserek kifejleszteni ezt a funkciót, vagy megvásárolták egy olyan cégtől, amely jeleskedett az adott területen.
A játékszabályok azonban gyökeresen megváltoztak. A vezetők többsége mára felismerte, hogy milyen előnyökkel jár más cégek képességeinek igénybevétele vagy a nem teljes elkötelezettségen alapuló együttműködés. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a cégek közötti bizalomra épülő, együttműködő kapcsolatok kölcsönös előnyöket tartogatnak mindkét fél számára. Ugyanakkor a partnerkapcsolatok tartósságát mérő eredménymutatók viszonylag alacsonyak, azok a célok, amelyeket az egyes vállalatok a szövetség útján kívánnak elérni, csak kis mértékben valósulnak meg. A kudarcok magas aránya bőséges tudásalapot biztosít a sikeres stratégiai szövetségeket elősegítő tényezőkkel kapcsolatban.
David Connell 2006 óta a Cambridge-i Egyetem Vállalatkutatási Központjának vezető munkatársa. Korábban a cambridge-i székhelyű TTP Ventures alapító igazgatója volt. Ez a kockázatitőke-alap főleg a korai szakaszában tartó tudományos és technológiai tevékenységet folytató cégekre szakosodott. A finanszírozáshoz szükséges tőkét a Boeing, a Siemens és pénzügyi intézmények biztosítják. 1989-től 1997-ig Connell a TTP Group stratégiai divíziójának vezetője volt, melynek keretében tanácsadói munkát végzett vállalatok széles köre számára a technológia, az innováció és a vállalatfejlesztési stratégia felhasználásáról. Ilyen volt többek között a Shell, a BP, a Nortel, az ICI, a Barclays Bank és a Cambridge-i Egyetem. Napjainkban a TTP Capital Partners keretében betöltött igazgatói és igazgatótanácsi posztját kapcsolja össze egyetemi kutatásaival.
Ebben az interjúban a CEO Magazinnal beszélget azokról a kritikus sikertényezőkről, amelyek lehetővé teszik, hogy egy szövetség proaktívan reagáljon aszerint, ahogy a feltételek alakulnak.
Hivatkozás a cikkre:
Szövetségek változó feltételek között. CEO Magazin XII. évf. 2011. év 2. sz. 4-7. pp
A jelenlegi gazdasági válság számos szektorban
felszínre hozta a vállalatvezetés gyengeségeit
Kim Slack a munkahelyi tanulás területén mûködõ, bostoni székhelyû Forum Corporation vezetési tanácsadója. A cég magas rangú vállalatvezetõknek kíván segítséget nyújtani olyan új maga-tartásformák, munkafolyamatok, gondolkodásmód és szervezeti légkör kialakításához, melyekre a vállalati stratégia sikeréhez szükség van. Munkája új vezetési képességek és tanulási mód-szerek kutatására és fejlesztésére irányul. A CEO Magazinnak adott interjúban arról beszél, hogyan kell vállalatot vezetni gazdasági válság idején.
Dr. Pataki Béla–Dr. Szalkai Zsuzsanna–Bíró-Szigeti Szilvia:
A technológiai úttérképezés megszervezése
Technológiamenedzsment-cikksorozatunk előző két cikkében (Pataki –Bányai, 2010; Pataki 2010) felvázoltuk a technológiai úttérképezés (TRM) lényegét, főbb elemzési módszereit, valamint vállalati testre szabásának legfontosabb tudnivalóit. A módszer azonban önmagában véve hiába kitûnő, ha hiányoznak alkalmazásának szervezeti feltételei; ha rosszul szervezik meg az alkalmazását, akkor nem nyújthatja a várt előnyöket. A technotérképezés eddigi alkalmazásai során a szervezeti feltételekről, a projekt megszervezéséről szerzett tapasztalataink sok szempontból egybecsengenek a szakirodalomban olvasható nemzetközi tapasztalatokkal (Phaal–Farrukh–Mitchell–Probert, 2003; Phaal–Farrukh - Probert, 2004), de továbbiakra is szert tettünk, amelyek között hazai specifikumok is találhatók. Az alábbiakban saját tanácsadói gyakorlatunkból vett vállalati esetpéldákkal illusztráljuk a szerintünk legfontosabb tanulságokat.
A benchmarking segítségével bármely cég világszínvonalú lehet
Rég elmúltak azok az idők, amikor be lehetett zárkózni egy, már öncélú tevékenység elefántcsonttornyába, melyet a saját szervezet falai határolnak be, és ahol arra ítéltettünk, hogy újságcikkekből értesüljünk az új technológiákról. A menedzserek – a legmagasabb rangú szenioroktól a középvezetőkig – szerte a világon egyre szabadabban szárnyalnak, és elnéznek egymás válla felett. Ezt hívják networkingnek, ami a vállalati palettán ugyanolyan nélkülözhetetlen összetartó elemmé vált, mint a személyi számítógép. Bár ez a tanulási módszer hosszú ideje népszerű azok között, akik rendszeresen látogatják a konferenciákat és szemináriumokat, a szervezetek közötti kapcsolatépítés viszonylag új keletű. A benchmarking olyan embercsoportokat hoz létre a cégeken belül, akik szisztematikusan szeretnének tanulni más cégek hasonló csoportjaitól, ami lehetővé teszi, hogy mindenki fel is tudja használni a tanultakat. A sikeres benchmarking-módszertanok többsége ezenfelül segítséget nyújt a hálóban egymással kapcsolatban álló szervezeteknek, hogy ezt ésszerűen tegyék, így a tanulságok alapvetően kötődjenek a fő célkitűzésekhez. Robert Camp a benchmarking egyik vezető szaktekintélye, beleértve annak felhasználását a legjobb módszerek megismerésére és a kiváló teljesítmény elérésére. Camp az ithacai székhelyű (New York állam) Best Practice Institute elnöke. Ez egy nemzetközi kutató, oktató és tanácsadó szervezet, melynek főtevékenysége a legjobb módszerek összegyűjtése, megosztása és alkalmazása világszerte, a benchmarking segítségével. Gyakran nevezik őt a ”benchmarking atyjának”. Camp 23 évet töltött a Xerox Corporationnél. ő volt a felelős a benchmarking széles körű elterjesztéséért és intenzív alkalmazásáért a Xerox minden részlegén, továbbá ő irányította a cégnél azt a belső hálózatot, amelynek feladata a vásárlók elégedettségének és a növekvő üzleti eredményeknek a kivívása volt, a termékek, szolgáltatások előállításába és az üzleti folyamatokba beépített legjobb módszerek révén. A Xerox képviselőjeként Camp közreműködött az International Benchmarking Clearinghouse létrehozásában a Texas állambeli Houstonban. Jelenleg a Global Benchmarking Network elnöki posztját is betölti, amely a világ 20 mérvadó benchmarking kompetencia-központjának társulása. Alapművét, a Benchmarking: The Search for Industry Best Practices the Lead to Superior Performance (Benchmarking: a kiváló teljesítményhez vezető legjobb módszerek keresése) c. könyvet 14 nyelven adták ki. Ebben a sok mindenre kitérő interjúban arról beszélget a CEO Magazinnal, hogy a benchmarking miként tehet világszínvonalúvá bármilyen céget.
Jobb pénzügyi tervezés Az éves költségvetési keret elvben egy nélkülözhetetlen döntéstámogatási eszköz, amely a tervezést és a vállalati bevételek és költségek ellenõrzését szolgálja. De vajon alkalmas-e erre?
Egy, a Cranfield Business School által készített tanulmány szerint a vállalatok 80%-a elégedetlen a költségvetési folyamattal, a pénzügyi igazgatók 70%-a pedig a megreformálását tekinti elsõ számú prioritásnak. Emellett az Egyesült Királyságban működõ Chartered Institute of Management Accountants által publikált újság, a Financial Management azt állapítja meg, hogy a cégek 85%-a nem kapcsolja a költségvetést a stratégiához, 78% pedig semmit sem változtat rajta a pénzügyi ciklus alatt. A költségvetés szerepe létfontosságú a vállalat vezetése szempontjából, különösen, mint döntéstámogatási eszköz. Általában ez a fõ – gyakran az egyetlen jelentõsebb – formális mechanizmus a cégnél a tevékenység ellenõrzésére. De az éves költségvetés készítésének réme frusztrációt és cinizmust vált ki a menedzserek többségébõl. Rengeteg idõt vesz el, miközben az eredmény megbízhatósága minimális.
Hivatkozás a cikkre:
Jobb pénzügyi tervezés. CEO Magazin 2010. év, XI. évfolyam 2. szám. 22-26. pp
Dr. Pataki Béla: A technológiai úttérképezés módszertára és testre szabása
Sorozatunk legutóbbi cikkében (Pataki–Bányai, 2010) felvázoltuk a technológiai úttérképezés (TRM) lényegét, néhány alkalmazási példával. Ezúttal a TRM tipikus elemzési módszertárát és vállalati meghonosításának, ”testre szabásának” legfontosabb tudnivalóit tekintjük át.
Hivatkozás a cikkre:
Pataki, B. (2010): A technológiai úttérképezés módszertára és testre szabása. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. 27-30. pp
Új termékek és stratégiai helyzetek A termékfejlesztés összekapcsolása a vállalat stratégiai realitásaival. (Interjú Randall White-tal)
Melyek azok a tényezõk, amelyek sikert és megújulást hoznak az egyik vállalatnak, de kudarcot a másiknak? A lényegi különbség abban rejlik, hogy össze tudják-e kapcsolni az új termékfejlesztést a vállalat stratégiai helyzetével – az iparág, a piac és az üzleti élet alapvetõ körülményeivel és kihívásaival. Az új termékfejlesztés a stratégia kifejezõdése. Az új termékfejlesztés összekapcsolása a vállalat stratégiai helyzetével a stratégiai megújulás lényege, és olyan új termékek bevezetésének kulcsa, melyek a megfelelõ pillanatban megfelelnek a piaci igényeknek.
Randall White a greensboroi (Észak-Karolina) székhelyű Executive Development Group LLC elnöke valamint a Duke University nagyvállalati képzési programjának (Corporate Education Program) társoktatója az észak-karolinai Durhamben és Londonban. Műveiben sokat foglalkozik azzal, hogyan lesz valakibõl vezetõ, hogyan fejlõdik és ér el sikereket. Könyvei, például a Breaking the Glass Ceiling (”Áttörni az üvegplafont”) és a The Future of Leadership (”A vezetés jövõje”) nagy hatást gyakoroltak a vezetõk megítélésére és a nehezebben mérhetõ vezetõi képességek jelentõségére, mint amilyen a bizonytalanság kezelése. Gyakori elõadó egy sor szakmai csoportnál, mint például az Institute for Management Studies és a Conference Board of the US illetve Canada, de tanácsot ad olyan ügyfeleknek is, mint a Siemens, a New York Life és a Save the Children Fund. Ebben az interjúban a CEO Magazinnal beszélget arról, hogy az új termékfejlesztést hogyan lehet összekapcsolni egy vállalat stratégiai realitásaival.
Hivatkozás a cikkre:
Új termékek és stratégiai helyzetek. CEO Magazin 2010. év, XI. évfolyam 2. szám. 31-34. pp
David Taube, az angliai Woldinghamben működő CMF Consulting részben már visszavonult alapítója és vezető üzlettársa szerint a sikeres franchise-működés kiépítése maratoni futás, nem sprintelés. A franchising a termékek és szolgáltatások értékesítésének rendkívül hatékony módja, ami számos egyedülálló előnyt kínál a franchise-gazda és a franchise-átvevő cég számára egyaránt. Ugyanakkor a franchise-nak szilárd üzleti alapokra kell épülnie, alkotóelemeit pedig aprólékos munkával kell a helyére tenni, különben az eredmény katasztrofális lesz – nemcsak az átvevő számára, aki pénzt fektetett az üzletbe, de az átadó számára is.
Pataki Béla – Bányai András: Egy új stratégiai eszköz: a technológiai úttérképezés
A technológia stratégiai menedzselésének új, fontos módszertani fejleménye a technológiai úttérképezés (technology roadmapping), amelyről az utóbbi évtizedben egyre több publikáció jelent és jelenik meg a technomenedzsment-szakirodalomban. Sőt, amint látni fogjuk, többre is szolgál, mint csupán technostratégiai elemzésre és tervezésre: „technológiai” elnevezésére rácáfolva kiterjed a vállalat működésének számos más aspektusára, az üzletági és funkcionális stratégiák széles körére.
Technomenedzsment-cikksorozatunk előző részében (Pataki, 2009) megismerkedtünk a technológiai portfólió elemzésének alapjaival és az elemzéshez használható modellek néhány gyakori változatával. Ezúttal további válfajokat veszünk szemügyre, amelyek között két- és háromdimenziósak is vannak. Végül a különböző technoportfólió-típusok értékelésével zárjuk le e módszerek bemutatását.
Hivatkozás a cikkre:
Pataki, B. (2009): Technológiai portfóliónk elemzése II. CEO Magazin, X. évfolyam 4. szám. 22-26. pp
A következetes stratégia-alkotást biztosító, értékalapú menedzsment olyan eszköz, amellyel továbbfejleszthetők a vállalati értéknövelés módszerei
Interjú Brian Plowman-al
Az emberek naponta és minden szervezeti szinten hoznak olyan döntéseket, melyek érintik a vállalat értékét – mégis gyakori, hogy a döntések és a cég értékének változása között nincs meg a kapcsolat. Enélkül azonban mi a biztosíték arra, hogy a meghozott döntések növelik az értéket – a vállalat sikerének egyedüli legfontosabb mutatóját? Az értékalapú menedzsment három dologgal szolgálja ezt a kapcsolatot. Ezek: filozófia, amely az értékteremtést állítja az operatív döntéshozatal középpontjába; folyamat, amely a napi menedzsmentet összekapcsolja a stratégiai célokkal; a vállalati teljesítmény mérése, amely túllép a hagyományos számvitel és teljesítménymérés hiányosságain.
Vállalati érték akkor keletkezik, ha a beruházások megtérülése nagyobb, mint a beruházáshoz szükséges tőke költsége. A dolog nyitja abban áll, hogy minden – ami a szervezeten belül történik – értéknövelő, és ez mindenkit a hosszú távú értéknövelés egyetemleges céljának elérésére ösztönöz.
Brian Plowman az angliai székhelyű Develin & Partners menedzsment-tanácsadó cég alapító partnere és ügyvezető igazgatója. Működésük középpontjában a vállalati értéknövelő implementációs technikák állnak. E területen olyan ügyfelekkel működtek már együtt, mint a Royal Bank of Scotland (pénzügyi szektor), a Land Rover (gyártás) és a City University (oktatás). Az angliai Institute of Business Consulting tagja, valamint számos brit szakmai testület tanfolyamainak prominens előadója. ő a High Value, Low Cost (Magas érték, alacsony költség) és az Activity-Based Management (Tevékenységalapú menedzsment) szerzője. Ebben az interjúban a CEO Magazin Olvasóinak az értékalapú menedzsment alkalmazásáról beszél, melyre alapozva jelentős értéknövekedést érhetnek el a vállalatok.
Hivatkozás a cikkre:
Hogyan növelhető egy vállalat értéke? Interjú Brian Plowman-nal. CEO Magazin 2009. év, X. évfolyam 4. szám. 39-42. pp
Kent B. Monroe a richmondi University of Illinois és a philadelphiai Drexel University nyugalmazott J.M. Jones marketing professzora. Úttörő kutatásokat végzett az ár információs értéke terén. Ő a Pricing: Making Profitable Decisions (Árpolitika: Hozzunk nyereséges döntéseket) című könyv szerzője. Nagyvállalati, valamint kormányzati és ENSZ-szintű árpolitikai, marketing stratégiai és piackutatási tanácsadóként képzési programokat vezetett vállalatok, non-profit szervezetek és egyetemek számára Észak- és Dél-Amerikában, Ázsiában és Afrikában. Munkásságáért a marketingtudomány-szempontú árelmélet kidolgozása terén 2002-ben megkapta az Amerikai Marketing Szövetség (AMSZ) Marketing Pioneer-díját, 2005-ben pedig az AMSZ kiváló marketingoktatója címet. Ebben az interjúban arról beszél, milyen irányelveket és alapvető szabályokat érdemes követni az árpolitikai problémák hatékony megoldását szolgáló vállalati módszerek kialakításához és fenntartásához.
Hivatkozás a cikkre: Az ár megfelelő kialakítása. Interjú Kent B. Monroe-val. CEO Magazin 2009. év, X. évfolyam 3. szám. 4-7. pp
Dr. Nick Evans a londoni székhelyű SRI Consulting Business Intelligence Inc. (SRIC-BI) alelnöke és igazgatótanácsának tagja, egyben az SRIC-BI Explorer szolgáltatási szervezetének igazgatója. Ez utóbbi vállalatoknak és kormányzatoknak nyújt segítséget a technológiai és alkalmazási területeket átfogó fejlesztések üzleti lehetőségeinek felméréséhez. Ebben az interjúban arról beszél a CEO Magazin Olvasóinak, hogy a vállalatoknak miért kell figyelemmel kísérniük az új technológiákat, és hogy az új technológiák megjelenése (vagy a meglévők továbbfejlődése) hogyan forgathat fel gyökerestől egyes iparágakat.
Hivatkozás a cikkre: Technológiai tájkép. Interjú Dr. Nick Evans-sel. CEO Magazin, 2009. év, X. évfolyam 3. szám. 8-13. pp
Dr. Pataki Béla: Technológiai portfóliónk elemzése I.
Technomenedzsment cikksorozatunk előző két részében (Pataki, 2007, 2008) már megismerkedtünk egy-egy technológiai portfólió-elemzési modellel. Most lássuk, milyen más modellek állnak rendelkezésünkre hasonló elemzések elvégzésére!
Hivatkozás a cikkre:
Pataki, B. (2009): Technológiai portfóliónk elemzése I. CEO Magazin, X. évfolyam 3. szám. 14-17. pp
Vállalkozók új realitásokkal szemben
Az a tehetség és azok a képességek, amelyek nagyszerűen szolgálják a vállalkozókat egy új cég beindításakor, gyakran tönkre is teszik azt, amint a vállalat túllép a kezdeti szakaszon.
A vállalkozók gyakran küszködnek, mikor új körülményekhez kell alkalmazkodniuk, például, ha a cég új termékekkel jelenik meg a piacon, vagy túllépve a motivált kollégák szûk körén, új munkatársakat vesz fel. Idővel az a tehetség és azok a készségek, melyeket a vállalkozók sikerrel alkalmaztak a cég beindításakor, könnyen alááshatják a már nagyobb szervezet vezetésére tett erőfeszítéseket. Azok a vezetők azonban, akik képesek felnőni a feladathoz, már megtanulták, hogy más ügyfélkörrel és prioritásokkal hogyan alkalmazkodjanak a nagyobb vállalatok menedzselése során felmerülő, új kihívásokhoz. John Hamm a San Franciscó-i székhelyû VSP Capital, Inc. kockázati befektető vállalat igazgató partnere. A cég a szórakoztató technológiai szektorban induló vállalatok számára kínál finanszírozási lehetőségeket. Változatos szakmai háttere – melynek során volt már operatív igazgató, induló cég vezérigazgatója, kockázati befektető, vezetői coach és igazgatósági tag több mint egy tucat cégnél – kivételesen mély betekintést biztosít számára a korai stádiumú befektetés terén, valamint a vállalkozókból lett vezérigazgatók számára nyújtott tanácsadásban, a vezetési és menedzsment-rendszereket illetően.
A vállalatvezetői coaching terén különösen azokra a tendenciákra összpontosít, amelyek jól mûködnek, amikor a cég még kicsi, de csapdát jelentenek ugyanazoknak az embereknek, ha nagyobb vállalat menedzseléséről van szó. Hamm négy éven át volt az akkor induló Whistle Communications Inc. vezérigazgatója. A cég a kis irodai internetes berendezések vezető gyártója lett, majd az IBM felvásárolta. Írásai sûrûn jelennek meg az üzleti sajtóban. 2006 májusában írt egy cikket a Harvard Business Review számára, Five Messages a Leader Must Manage (Öt szempont, melyet a vezetőknek kezelniük kell) címmel. A CEO Magazinnak adott interjúban arról beszél: a vállalkozókból lett vezérigazgatók gyakran nincsenek tisztában azzal, hogy meglévő erősségeik és kialakult szokásaik kockázatot jelenthetnek és funkcionális zavarokat okozhatnak a cég életében.
Hivatkozás a cikkre:
Vállalkozók új realitásokkal szemben. CEO Magazin 2009. év, X. évfolyam 2. szám. 4-7. pp
Peter Senge azzal szerzett magának nemzetközi elismerést, hogy a rendszerelmélet elvont eszméit a gazdasági és szervezeti változások megismerésének szolgálatába állította. 1999-ben a Journal of Business Strategy azon 24 ember közé választotta, akik az előző 100 évben a legnagyobb hatást gyakorolták az üzleti stratégiára. 1997-ben a Harvard Business Review ”Az ötödik alapelv: a tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata” címû könyvét az utóbbi 75 év egyik alapmûvének minősítette. Senge a Massachusetts Institute of Technology adjunktusa és a Society of Organizational Learning (SoL) elnöke. Ez egy globális vállalati közösség, melynek létrehozásához ő is hozzájárult 1997-ben. A The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations címû könyv társszerzője. Ötödik könyvéből, ”Az ötödik alapelv”-ből merítve Senge a topmenedzsment-teamek mítoszáról beszél, és továbbmegy egy olyan stratégia irányába, mellyel a hatékony vezetők produktív, hosszú távon eredményes teameket építhetnek.
Hivatkozás a cikkre:
Reflektorfényben a szenior menedzsment team. CEO Magazin 2009. év, X. évfolyam 2. szám. 7-9. pp
Stratégiák és üzleti modellek a magyarországi kis- és középvállalkozások gyakorlatában
A szerző egy kétéves kutatási program keretében vizsgálta a magyarországi kis- és középvállalkozások életpályájának jellemző sajátosságait, a növekedés hajtóerőit, irányait, a stratégiai gondolkodás megjelenésének jegyeit. A vizsgálat a legalább 10 éve mûködő kis- és középvállalkozásokra terjedt ki, az egyéni vállalkozásokkal és mikrovállalkozásokkal nem foglalkozott.1
A CEO egy korábbi számában2 bemutattuk az életciklusokra vonatkozó eredményeket. A következőkben a stratégiai elemekre irányuló felmérést mutatjuk be, kiegészítve a közelmúlt történéseinek figyelembevételével megfogalmazott, a vállalkozások stratégia-alkotásával kapcsolatos javaslatokkal.
Hivatkozás a cikkre:
Salamonné Huszty, A. (2009): Stratégiák és üzleti modellek a magyarországi kis- és középvállalkozások gyakorlatában. CEO Magazin, X. évfolyam 1. szám. 9-15. pp
Tud-e a katonai stratégia új és hatékony módszert kínálni az üzleti stratégia szemléletéhez?
A cégvezetõk folyamatosan szembesülnek a 21. század bizonytalan és zavaros üzleti környezetének állandó kihívásaival. A katonai parancsnokok a harcmezõn mindig is küzdöttek ilyen nehézségekkel, amelyek még nehezebbé váltak napjaink világának homályos arcvonalai és tisztázatlan ellentétei közepette.
A hatékony versenyfilozófiaként több mint 50 éve alkalmazott manõverezõ hadviselés különösen hasznos napjaink versenykörnyezetében. Bár harcászati célra találták ki, kreatív és hasznos módszert kínál az üzleti stratégia megközelítéséhez, és lehetõvé teszi, hogy a cégvezetõk profitáljanak azokból a hatalmas kihívásokból, melyekkel szembesülnek – ahelyett, hogy megadnák magukat nekik. A manõverezõ hadviselés lényege nem az, hogy legyõzzük riválisainkat, hanem hogy túljárjunk az eszükön, gyengeségeiket vegyük célba, és alkalmatlanná tegyük õket a pontos helyzetelemzésre.
Jason Santamaria az irodai termékeket gyártó, kaliforniai székhelyû Avery Dennison, Inc. vállalat-átalakítási részlegének igazgatója. A cég éves forgalma mintegy 5 milliárd dollár. Korábban a McKinsey & Company stratégiai tanácsadójaként dolgozott, és az Egyesült Államok tengerészgyalogsági tisztje volt. Számos cikke jelent meg a Harvard Business Review-ban. Santamaria a The Marine Corps Way (Ahogy a tengerészgyalogságnál csinálják) címû, nagyra tartott, vállalatvezetési és stratégiai kézikönyv elsõszámú szerzõje. A CEO Magazinnak adott interjúban arról beszél, hogy a katonai stratégia hogyan tud új és hatékony módszert kínálni az üzleti stratégia szemléletéhez.
Hivatkozás a cikkre:
Manőverező hadviselés. Tud-e a katonai stratégia új és hatékony módszert kínálni az üzleti stratégia szemléletéhez? CEO Magazin 2009. év, X. évfolyam 1. szám. 4-9. pp
Vasné Dr. Egri Magdolna: Tudástőke -marketing-aspektusok
A tudástőke marketing-szempontú megközelítését indokolják a 21. századi új kihívások, a folyamatosan változó környezet, továbbá, hogy az ismert és/vagy kevéssé ismert modellek csak részben nyújtanak segítséget a vállalati stratégia kialakításához, illetőleg a feladatok megvalósításához.
A vállalati versenyképesség változó faktorait éppen a változó környezethez való alkalmazkodás okán rendre újradefiniálni szükséges, magát a környezeti, illetve piaci hátteret a hálózati gazdaság jelenti, amely folyamatosan kapcsolattartásra ösztönzi a piaci szereplőket. Megjelenik, mint új tudományág, az online marketing, amelynek szoros összefüggése a tudástőke hasznosulásával vitathatatlan.
A tudástőke marketing aspektusait és néhány, általunk kiemelt összetevőt, valamint az egyes összetevők közötti kapcsolatrendszert az előzőekben megfogalmazott érvekből kiindulva közelítjük meg.
Hivatkozás a cikkre:
Vasné Egri, M. (2008): Tudástőke – marketing-aspektusok. CEO Magazin, IX. évfolyam 4. szám. 15-17. pp
A kígyóhájárus, a business-guru, a szobatudós, a csodadoktor és a coach
Interjú Manfred Kets de Vries professzorral
Manfred Kets de Vries – első nem amerikaiként – a közelmúltban elnyerte a megtisztelő Leadership Award díjat. Legújabb könyvét ”Szex, pénz, boldogság és halál – feljegyzések a modern egérlyukból” címmel elsőként Magyarországon mutatták be. Ebbõl az alkalomból előadást tartott Budapesten, a Manager Könyvkiadó szervezésében. A professzorral előadása elõtt beszélgettünk.
Hivatkozás a cikkre:
A kígyóhájárus, a business-guru, a szobatudós, a csodadoktor és a coach. Interjú- Manfred Kets de Vries-szal coatchingról, vezetésről és bizalomról. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 4. szám. 4-7. pp
Technomenedzsment-cikksorozatunk előző részében (Pataki, 2007) megismerkedtünk a technológiai stratégiai menedzselésének általános alapelveivel és legfontosabb buktatóival. Ezúttal tekintsük át a technológiai stratégia kialakításának folyamatát és legfontosabb vetületeit.
Hivatkozás a cikkre:
Pataki, B. (2008): A technológiai stratégia kialakítása. CEO Magazin, IX. évfolyam 3. szám. 16-19. pp
Ronald A. Heifetz ismerteti a buktatókat, csapdákat és téveszméket, melyek az olyan vezetői munka velejárói, amely értékrendjük, prioritásaik és munkavégzésük megváltoztatását követeli az emberektől.
Ronald A. Heifetz a Harvard Egyetemhez tartozó John F. Kennedy School of Government intézete, a Center for Public Leadership társalapítója és King Hussein bin Talal adjunktusa. A vezetés gyakorlatával és oktatásával kapcsolatos alapvető munkássága révén világhírnévre tett szert. Első könyve, a ”Leadership Without Easy Answers” (Vezetés könnyű válaszok nélkül) 1994-ben jelent meg a The Belknap Press of Harvard University Press gondozásában. A számos nyelvre lefordított mű jelenleg atizenharmadik utánnyomásánál tart. A könyv elsősorban azt elemzi, hogyan lehet kifejleszteni adaptív képességeket a társadalomban és különböző szervezeteknél. Második könyve, a ”Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading” (Vezetés frontvonalban: hogyan éljük túl a vezetés veszélyeit?) a Harvard Business School Press kiadásában jelent meg 2002-ben. A Marty Linsky-vel közösen írt kötet azt vizsgálja, hogy a szervezetek hogyan hunynak szemet a változásokkal szembeni ellenállás felett. Heifetz úr, a Cambridge Leadership Associates alapító igazgatója széles körben konzultál elnöki és egyéb felső szintű vezetői pozíciót viselő emberekkel akormányzati, üzleti és non-profit szférában.
Heifetz úr orvos és zenész is egy személyben. Eredetileg sebésznek készült, mielőtt úgy döntött, hogy a politikai és vállalati vezetés tanulmányozásának szenteli munkásságát. Később pszichiáterként fejezte be orvosi tanulmányait. Mint csellista, a nagy orosz virtuóz, Gregor Piatigorsky tanítványa volt.
Az alábbi interjúban Heifetz úr az adaptív vezetés sajátosságairól beszél: hasonlóságáról az evolúciós biológiához, konzervatív összetevőinek gyakori figyelmen kívül hagyásáról, az általa gerjesztett ellenállásról, valamint arról, hogy az adaptív vezetés miben különbözik a technikai vezetéstől.
Hivatkozás a cikkre:
Az adaptív vezetés. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 1. szám. 33-36. pp
Dr. Farkas Ferenc – Hadinger Britta – Villám Gyula
Megingott bizalom?
Felelős vállalatirányítás és annak kihívásai2. rész
A globalizáció eredményeképpen a vállalatok számára kiszélesedett az a terület, ahol tevékenységüket folytathatják, ezzel együtt megnövekedett a multinacionális vállalatokat érintő kutatások száma. A visszaélések és megvesztegetések miatt elhíresült (és csődbe ment) vállalatok okán elengedhetetlenné vált a nemzetközi vállalatok felelős vállalatirányítási gyakorlatának kialakítása, és előtérbe került a vonatkozó jogszabályi háttér kidolgozása is.
Hivatkozás a cikkre:
Farkas, F.– Hadinger, B.– Villám Gy. (2008): Megingott bizalom? Felelős vállalatirányítás és annak kihívásai 2. rész. CEO Magazin, IX. évfolyam 1. szám. 27-32. pp
Prof. Dr. Noszkay Erzsébet:
Dr. Pataki Béla:
Ronald A. Heifetz ismerteti a buktatókat, csapdákat és téveszméket, melyek az olyan vezetői munka velejárói, amely értékrendjük, prioritásaik és munkavégzésük megváltoztatását követeli az emberektől.
