CEO logo
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
   
  2017. február 26. vasárnap 08:42  
CEO
Hírek
Konferenciák
CEO Pályázati Iroda
Akciók
Előfizetés, megrendelés
Impresszum
Szerkesztőbizottság
Médiaajánlat
Állásajánlat
Rovataink
CEO - Archivum
CEO - Online
Rendezvényajánló
Recenziók
PR
Tanulmányok
< Február 2017 >
Ke Sz Cs Sz Va
30 31 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 1 2 3 4 5
< Március 2017 >
Ke Sz Cs Sz Va
27 28 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31 1 2
Hírleveleink
CEO Magazin Hírlevele
Tudományos élet Hírlevele

Szakmai partnereink:


Image
Image
Image
Humán erőforrás
A salamoni örökség
2011-04 >>> Humán erőforrás
ImageDr. Barta Tamás:

A salamoni örökség

A Biblia számos nagy alakja korunk vezetői, CEO-i számára is követendő példaként szolgálhat. Dr. Bőgel György és Dr. Tomka János négyrészes cikksorozata (CEO Magazin 2010. év 1-4. sz.), valamint Dr. Barta Tamás A mózesi örökség (CEO Magazin 2010. év 4. sz.) és A konfuciuszi örökség (CEO Magazin 2011. év 2. sz.) című írásai után most azt nézzük meg, mit hagyott ránk örökül bölcs Salamon.

22-25. oldal

 
A konfuciuszi örökség
2011-02 >>> Humán erőforrás
ImageDr. Barta Tamás:
A konfuciuszi örökség

Az ifjú felment a hegy tetejére, ahol a bölcs üldögélve elmélkedett. Így szólt hozzá: Mester! Miért kell tanulni? Mire a bölcs mosolyogva megkérdezte: Te miért eszel minden nap? Mert másként nem tudok élni. A kérdésre, ifjú barátom, önmagadnak adtad meg a választ!

Hivatkozás a cikkre:

Barta T. (2011): A konfuciuszi örökség. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 15-17. pp

 
Az irányítás átvétele
2011-02 >>> Humán erőforrás
Az irányítás átvétele

Hogyan tehet szert a szükséges ismeretekre és befolyásra a menedzser új munkakörben?

Új pozícióban soha nem volt akkora a vezetőkre nehezedő nyomás, hogy azonnal felvegyék a fordulatszámot, mint napjainkban. A kudarc ára pedig igen nagy, a cégre és a vezető karrierjére nézve egyaránt. Az új munkára való átállás mindig kritikus  időszak, mert ilyenkor a hozott intézkedések közötti minimális különbség nagy hatással lehet az eredményekre. Mivel a vezetőknek nincsenek részletes ismereteik az előttük álló kihívások mibenlétéről, új beosztásuk első hónapjaiban a legsebezhetőbbek. Felmerül a kérdés, mennyit érne a cégeknek, ha a fontos pozícióba lépő menedzserek gyorsabban vennék kezükbe az irányítást.

 John Gabarro a Harvard Business School nyugalmazott tanára és UPS alapítványi professzora, szakterülete a HR szerepe a szervezeti viselkedésben. Kutatásai elsősorban a professzionális szolgáltatásokat nyújtó szervezetekre, a menedzserek hatékonyságára és a vezetőutódlás témakörére összpontosulnak. Nyolc könyv szerzője illetve társszerzője, köztük olyanoknak, mint a Breaking Through (Áttörés), amely George Terry díjat is nyert. Ezt a kitüntetést az Academy of Management ítéli oda azoknak a szakembereknek, akik kiemelkedően járultak hozzá a menedzsment elméletének és gyakorlatának továbbfejlesztéséhez. További munkája a The Dynamics of Taking Charge (Az irányítás átvételének dinamikája), amely elnyerte a New Perspectives in Leadership díjat. A  Wall Street Journal ezt  a könyvet az év egyik legjobb üzleti tárgyú mûvének ítélte. Gabarro a McKinsey Foundation és a Johnson Smith Knisely Foundation díját is megkapta a felső szintű vezetés tárgykörében végzett kutatásaiért. A legutóbbi időben a Harvard Business School felső szintű menedzsment-oktatási programjának igazgatója. Tanácsadói munkája során olyan cégekkel dolgozott együtt, mint a Citigroup, az Ernst & Young, az IBM és a General Electric.

A The Dynamics of Taking Charge (Az irányítás átvételének dinamikája) címû könyvéből merítve Gabarro itt az irányítás átvételének kritikus sikertényezőiről beszél.

Hivatkozás a cikkre:

John Gabarro (2011): Az irányítás átvétele. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 18-21. pp

 
Interim menedzsment - az üzleti élet zsoldosai
2011-01 >>> Humán erőforrás
Dr. Kurucz Zsuzsanna - Weiner János:
Interim menedzsment –  az üzleti élet zsoldosai

Vilmos 14 éve dolgozik a budaörsi székhelyű regionális multinacionális vállalatnál, 4 éve felsővezetői pozíciót tölt be. A hétfő délelőtti megbeszélésre a szokásos rutinnal kanyarodik be sötét színű, felsőkategóriás szolgálati autójával. Az egyenruhaszerű gépkocsik sorát egy hófehér, középkategóriás autó töri meg. Vilmos figyelmét nem kerüli el a változás, mielőtt táskáját megragadva belépne  a kényelmes liftbe. A megbeszélésen a recesszió okozta nehézségeket egykedvűen, megszokottan, tollat kattintgatva hallgató, alkalmazott vezetők unalmát az ügyvezető és helyettese egy eddig ismeretlen személy bemutatásával töri meg. Mariann a cég új interim menedzsere, akinek feladata a válság okozta visszaesés kezelése, illetve a vállalati megújulás elősegítése: övé az elütő színű, agilis autó odalent. Vilmos és társai nagyon örülnek az új munkatársnak, hiszen Mariann roppant csinos, azonban az interim menedzser tízperces bemutatkozása után elbizonytalanodnak a topvezetők: félelmekkel, kérdésekkel, értetlenkedésekkel és féltékenységgel vegyül az új kihívás iránti vágyuk. Mariann egy interim menedzser, de mit jelent ez Vilmos és a cég számára?
 
A perfekcionizmus a vállalati teljesítmény és növekedés ellensége is lehet
2010-04 >>> Humán erőforrás
A perfekcionizmus árnyoldala

A perfekcionizmus a vállalati teljesítmény és növekedés ellensége is lehet

Steve Barry a bostoni székhelyû Forum Corporation stratégiai marketing-részlegének igazgatója. A munkahelyi tanulás területén mûködõ tanácsadó cég olyan magas rangú vállalatvezetõknek kíván segítséget nyújtani, akik embereik által szeretnék megvalósítani vállalati stratégiájukat. Munkája arra is kiterjed, hogy a fõbb kutatási eredményeket beépítse az új vezetésfejlesztési programokba. A CEO Magazinnak adott interjúban arról beszél, hogy a perfekcionista magatartás komoly akadályt jelenthet olyan vállalatok számára, melyek igyekeznek ösztönözni a kockázatvállalást, mint az innováció egyik legfontosabb tényezõjét.
 
Intelligensen kulturált vagy kulturálisan intelligens?
2010-04 >>> Humán erőforrás
ImageDr. Balogh Ágnes – Prof. Dr. Gaál Zoltán:

Intelligensen kulturált vagy kulturálisan intelligens?

Az ész, a szív és a lélek (IQ, EQ, SQ) segítenek eligazodni az élet dolgaiban, megfelelni a munkahelyi kihívásoknak. A kulturális különbözőségből adódó nehézségek legyőzésére azonban egyik intelligencia magas értéke sem jelent garanciát, ezért van rendkívül fontos szerepe a kulturális intelligenciának (CQ). Jelen cikkünkben a ”negyedik” Q-ként is aposztrofált kulturális intelligenciával foglalkozunk, melyrõl 2003-ban jelent meg az első összefoglaló mű.
 
FeltűNŐ Siker
2010-04 >>> Humán erőforrás
ImageSzalai Piroska:

FeltûNÕ Siker

Lezárult a Lifelong Learning Magyarország Alapítvány FeltûNÕ Siker címû programja, amely a „Kezdõ vállalkozói aktivitás ösztönzésének támogatása” címû pályázat keretében 250 hölgynek nyújtott vállalkozási ismereteket dióhéjban, amint az a nemrég megjelent tankönyv alcímébõl is kiderül. 250 bátor, nyitott és lelkes NÕ, lányok és asszonyok, kismamák és nagymamák, mindannyian tele tervekkel és hegyeket megmozgató energiákkal! A pályázat lezárult, ám az Alapítvány, ha más formában is, de mindenképp folytatni szeretné programját, hogy ezekbõl a szunnyadó erõkbõl mûködõ, erõteljes vállalkozások és új munkahelyek jöhessenek létre.

 
Kudarc és kilábalás
2010-04 >>> Humán erőforrás
ImageDr. Bõgel György–Dr. Tomka János:

Kudarc és kilábalás

A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Fõiskoláján a múlt év tavaszán öt foglalkozásból álló kísérleti program zajlott le. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai példa tükrében. A rendezvénysorozaton fõiskolai hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetõk vettek részt. Az elõadók – a jelen cikk szerzõi – elhatározták, hogy a sorozatban szereplõ öt vezetési témát további öttel kiegészítve könyvet írnak, amelynek minden fejezete mai forrásokra és tapasztalatokra támaszkodva egy-egy vezetési problémakört (döntés, szervezeti kultúra, hálózatépítés, tudásmenedzsment stb.) jár körül, és azt egy-egy bibliai példával illusztrálja. A CEO magazin 2010. évi elsõ három számában már megjelent a készülõ könyv egy-egy fejezete: az elsõ a vezetõi szerepekrõl szólt, a második a változásmenedzsment témáját járta körül, a harmadik témája a tudás és a tehetség menedzseléséhez kapcsolódik. Most egy újabb részt közlünk a kudarcról és az abból való kilábalásról.
 
A mózesi örökség
2010-04 >>> Humán erőforrás
ImageDr. Barta Tamás:

A mózesi örökség

Ha egy multinacionális cég napjainkban elnök-vezérigazgatót keresne, és a pályázók között Mózes önéletrajzában a következõ felsorolással találkozna: elsõ számú vezetõ mellett tanultam meg a vezetés lényegét; kompetenciáim között említem meg, hogy a pásztorkodáshoz is értek; jellemzõ rám, hogy etikus magatartásom mellett hirtelen haragú vagyok; szeretem az embereket, de nincs erkölcsi bizonyítványom, mert igazságérzetem tudatában agyonütöttem valakit; nos, Mózest nagy valószínûséggel nem hívnák be interjúra, s látszólag igazuk is lenne.
 
Találjuk meg igazi hivatásunkat!
2010-04 >>> Humán erőforrás
Richard Leider:

Találjuk meg igazi hivatásunkat!

Segítség egy értelmes és szenvedélyes szakmai pálya felépítéséhez

Milyen cél felé törekszünk oly sokan? Vannak, akik saját szakmai elõmenetelük felé. Hatalmas áldozatokat hozunk érte, mindent megteszünk, hogy elhárítsuk az utunkba kerülõ akadályokat, és egyfajta életrajz-terméknek tekintjük magunkat, amelyet csomagolás után a piacra viszünk. Az ilyen beállítottságnak az lesz a következménye, hogy a munka „fogyasztóként” jelenik meg a szemünkben; elsõsorban a személyes nyereség a motiváló tényezõ – amely aztán megszerez bennünket. Ennek eredménye egy igen nagy tudású munkaerõ, akinek a szíve hideg marad.
Richard Leider a vezetõi coaching egyik úttörõje, a minneapolisi székhelyû (Minnesota állam) Inventure Group alapítója és elnöke. A Forbes Magazine szerint világméretekben is az öt legtöbbre tartott vezetõi coach egyike. Ügyfelei között olyan cégek fordultak meg, mint a 3M, a Boeing, az American Express, a Pfizer és a The Mayo Clinic. Eddigi hét könyvét tizenöt nyelvre fordították le. A Repacking Your Bags (Rendezd át a táskádat) The Power of Purpose  (A célok hatalma) és a Whistle While You Work (Dolgozz dalolva) a szakmai pályaépítés klasszikusai. A Minnesotai Egyetem Vezetõképzõ Központjának adjunktusaként Leider azt tanítja, hogy jobban teljesítenek azok a vezetõk, akik eredendõ énjükkel összhangban dolgoznak, és akik választ tudnak adni arra a kérdésre: „Ki vagyok én, és mi az igazi hivatásom?”
A The Power of Purpose (A célok hatalma) címû könyvébõl merítve Leider bemutatja az életerõ-kérdõívet, amely praktikus eszköz ahhoz, hogy megtaláljuk és teljes mértékben magunkévá tegyük valódi hivatásunkat.
 
A jó munkaerő már nemcsak a multiknak fontos
2010-04 >>> Humán erőforrás
ImageProf. DSc. Farkas Ferenc – Dr. Poór József – Kolbe Tamás:

A jó munkaerõ már nemcsak a multiknak fontos

A válságperiódusból való kiemelkedésnek sincs más útja, mint az emberi erõforrások komplex jellegû fejlesztése. Szervezeti formától, mérettõl, tulajdonosi szerkezettõl függetlenül, a képességek és azok fejlesztése nélkül nincs felfelé vezetõ út a növekedésben. A jó, és folyamatos fejlõdésre képes munkaerõ már nem lehet a multinacionális vállalatok privilégiuma, hazai vállalakozásaink – bennük a kis- és középvállalkozások – jelenlegi és jövõbeli sikereinek titka ugyanez.

 
Tudás és tehetség
2010-03 >>> Humán Erőforrás
ImageDr. Bőgel György–Dr. Tomka János:

Tudás és tehetség

A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján a múlt év tavaszán öt foglalkozásból álló kísérleti program zajlott le. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt, egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai példa tükrében. A rendezvénysorozaton főiskolai hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetők vettek részt. Az előadók – a jelen cikk szerzői – elhatározták, hogy a sorozatban szereplő öt vezetési témát további öttel kiegészítve könyvet írnak, amelynek minden fejezete mai forrásokra és tapasztalatokra támaszkodva egy-egy vezetési problémakört (döntés, szervezeti kultúra, hálózatépítés, tudásmenedzsment stb.) jár körül, és azt egy-egy bibliai példával illusztrálja. A CEO magazin 2010. évi első két számában már megjelent a készülő könyv egy-egy fejezete: az első a vezetői szerepekről szólt, a második a változásmenedzsment témáját járta körül. Most egy újabb részt közlünk a tudásról és a tehetségről.
 
A magyar munkahelymegtartó pályázatok tapasztalatairól
2010-02 >>> Humán Erőforrás
ImageDr. Boda György–Szalai Piroska:
A magyar munkahelymegtartó pályázatok tapasztalatairól

Magyarország gazdaságát kedvezõtlen periódusban érte a 2008-as válság. Nem nõtt az egy foglalkoztatottra jutó GDP, akkor már 7 év óta (2000-2007) 56-57%-on stagnált a 15-64 éves korosztályok foglalkoztatási rátája  –  hogy csak két mutatót ragadjunk ki. Tudható volt, hogy ha a válság hatására a foglalkoztatás tovább csökken, s a munkanélküliek és az inaktívak száma nõ, az gazdaságilag kezelhetetlen helyzetet teremt. Ezt észlelve 2008 õszén megjelentek a munkahelymegtartó, illetve munkahelyteremtõ projekteket támogató pályázatok. Egy részüket az Európai Unió társfinanszírozásával (TÁMOP), másik részüket teljes egészében hazai forrásból (OFA, ÁFSZ stb.) finanszírozták. A program még nem ért véget. A nyertes projektek legutolsó köre 2010-ben zárul. Fontosnak tartottuk megvizsgálni a vállalkozások vezetõinek véleményét, tapasztalatait ezekrõl a támogatásokról.

Hivatkozás a cikkre:

Boda, Gy. - Szalai, P. (2010): A magyar munkahelymegtartó pályázatok tapasztalatairól. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. 4-9. pp

 
Válság és változás
2010-02 >>> Humán Erőforrás
ImageDr. Bőgel György  – Dr. Tomka János:
Válság és változás

A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Fõiskoláján a múlt év tavaszán öt foglalkozásból álló kísérleti program zajlott le. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt, egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai példa tükrében. A rendezvénysorozaton fõiskolai hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetõk vettek részt. Az elõadók – a jelen cikk szerzõi – elhatározták, hogy a sorozatban szereplõ öt vezetési témát további öttel kiegészítve könyvet írnak, amelynek minden fejezete mai forrásokra és tapasztalatokra támaszkodva egy-egy vezetési problémakört (döntés, szervezeti kultúra, hálózatépítés, tudásmenedzsment stb.) jár körül, és azt egy-egy bibliai példával illusztrálja. A CEO magazin 2010. évi elsõ számában már megjelent a készülõ könyv egyik, a vezetõi feladatokról és szerepekrõl szóló fejezete. Most egy újabb szakaszt közlünk a változások irányításáról.

Hivatkozás a cikkre:

Bőgel, Gy. - Tomka, J. (2010b): Válság és változás. CEO Magazin, XI. évfolyam 2. szám. 10-21. pp

 
Vezetői szerepek és feladatok
2010-01 >>> Humán Erőforrás

ImageDr. Bőgel György – Dr. Tomka János:

Vezetői szerepek és feladatok


A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján a múlt év tavaszán öt foglalkozásból álló kísérleti program zajlott le. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt, egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai példa tükrében. A rendezvénysorozaton főiskolai hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetők vettek részt. Az előadók - a jelen cikk szerzői - elhatározták, hogy a sorozatban szereplő öt vezetési témát további öttel kiegészítve könyvet írnak, amelynek minden fejezete mai forrásokra és tapasztalatokra támaszkodva egy-egy vezetési témát (döntés, szervezeti kultúra, hálózatépítés, tudásmenedzsment stb.) jár körül, és azt egy-egy bibliai példával illusztrálja. Az alábbi írás e könyv első elkészült fejezete.

 
Empowerment csak akarni kell
2009-03 >>> Humán Erőforrás

Interjú Max Hand-el


Max Hand, a Chirurgiae nevű privát egészségügyi szolgáltató pénzügyi igazgatója ebben az interjúban arról beszél, hogy miért van szükség filozófiai szakításra a múlttal a munkahelyi bizalmatlanság és ellenszenv örökségének leküzdéséhez, ami a munkaerő-állomány teljes elkötelezettségének legnagyobb akadálya.

Hivatkozás a cikkre:
Empowerment - csak akarni kell. Interjú Max Handdel. CEO Magazin, 2009. év, X. évfolyam 3. szám. 22-26. pp

 
A boldogságot mi idézzük elő azáltal, hogy valamiben a legjobbat nyújtjuk
2009-03 >>> Humán Erőforrás

Interjú Csíkszentmihályi Mihály professzor úrral

Csíkszentmihályi Mihály részt vett a Tudomány Világfórumán november elején, Budapesten. A ”Tudományos kommunikáció” szekcióban tartott előadást. Ennek kapcsán a Magyar Tudományos Akadémia honlapján a következőképpen kezdi a professzor bemutatását: ”A flow atyja Budapesten. A harmadik évezred pszichológiai irányait jelöli ki Csíkszentmihályi Mihály, magyar származású amerikai pszichológus”.

Hivatkozás a cikkre:
A boldogságot mi idézzük elő azáltal, hogy valamiben a legjobbat nyújtjuk. Interjú Csíkszentmihályi Mihály professzor úrral. CEO Magazin, 2009. év, X. évfolyam 3. szám. 27-29. pp

 
Boldogító munka
2009-03 >>> Humán Erőforrás

Csíkszentmihályi Mihályt tízéves kora óta foglalkoztatja az örök kérdés: mi a boldogság titka?

Egyetemista évei alatt fogott hozzá a kérdés megválaszolásához. Interjúkat készített, megfigyeléseket végzett, s ennek során arra az eredményre jutott, hogy ez a titok az általa flow-nak, vagyis áramlatnak nevezett jelenségben rejlik. A flow-ról bővebben olvashatnak a professzorral készített interjúban. Cikkünkben azt vizsgáljuk, mit tehet egy vezető azért, hogy munkatársainak minél gyakrabban legyen részük ebben az élményben. Csíkszentmihályi Mihály erről a témáról legbővebben a magyarul idén megjelent ”Jó üzlet” címû könyvében ír.

Hivatkozás a cikkre:
Boldogító munka. CEO Magazin, 2009. év, X. évfolyam 3. szám. 30-32. pp

 
Szerződtessen teamet!
2008-04 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás

Szerződtessen teamet!

Interjú Harold S. Resnick-el


Egy team alapító oklevéllel való megbízását talán a ”jobb félni, mint megijedni” kategóriába sorolhatjuk.
Ez egyfajta szerződés a team és a szervezet között.



Teamalapításkor a szervezet bizonyos jogokat, jogköröket és eszközöket ruház át a team tagjaira. Ennek ellenében a team köteles bizonyos eredményeket produkálni az előre meghatározott keretek között. A munka folyamán a team és a szervezet, valamint a team tagjainak egymáshoz való viszonya is meghatározott.
Harold S. Resnick – a szervezetfejlesztés és képzés terén töltött harminc éve alatt – nemzetközi elismertségre tett szert, mint vezető szaktekintély és innovátor a szervezeti átalakulás és vezetésfejlesztés tárgykörében. Több száz magán- és állami cégnek adott már tanácsot Észak- és Dél-Amerikában, Európában és a Közel-Keleten.

1980-ban megalapította a menedzsment- és szervezetfejlesztéssel foglalkozó Work Systems Associates tanácsadó céget, amely saját rendszereket és módszereket dolgozott ki a vezetői képességek kifejlesztésére, teammunkával kapcsolatos kérdések megválaszolására, minőségi rendszerek kialakítására, valamint szervezeti változások végrehajtására. 1996-ban megalapította a Generation 21 Learning Systems szoftvercéget, amely az egyik legeredetibb webalapú oktatási és tudásmenedzsment-rendszert hozta létre, és amelyet számos kiemelkedő cég választott technológiájának, olyanok is mint a NASA space shuttle, a Dell Computers vagy a Verizon.
Resnick ”specialitása” magas szintû döntési jogkörrel felhatalmazott és önirányító munkacsoportok kialakítása olyan ügyfeleknél, mint az ABB, a Volvo, a General Motors, a Shell Oil és a Philips Electronics. Ebben az interjúban beszélget munkatársunkkal a team alapításának folyamatáról és arról, hogy ez miként adhat a teamnek még nagyobb cselekvési szabadságot.

Hivatkozás a cikkre:

Szerződtessen teamet! CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 4. szám. 36-39. pp
 
Az informális hálózatokban rejlő előnyök
2008-04 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás

 
A szervezeti tanulás egyre inkább az informális hálózatok ápolásán múlik, átlépve az országhatárokat és a formális szolgálati utat.

Interjú Kevin Barham-mel

A vállalatok szerte a világon egyre inkább ráébrednek arra a tényre, hogy a formális hierarchikus struktúrák már nem képesek kezelni az egyre komplexebb és gyorsabban változó üzleti környezet által generált információ- és tudásmennyiséget. A siker kulcstényezője a szervezeti tanulás támogatásának képes­sé­ge, a szervezet különböző szervezeti egységei közötti gyors információ- és tudástranszfer.

Kevin Barham Londonban él, és menedzsmentkutatással, tanács­adással foglalkozik. Az Ashridge Business School partnereként - korábban kutatási igazgatóhelyetteseként – nemzetközi me­nedzse­léssel és szervezetfejlesztéssel foglalkozik, különös hangsúlyt fektetve a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának nemzetközi vonatkozásaira, valamint az üzleti világ szerepére a globális szegénység elleni harcban. Ebben az interjúban az informális hálózatok előnyeiről beszél, melyeknek erejét a szakértelem és nem a pozíció határozza meg.

Hivatkozás a cikkre:

Az informális hálózatokban rejlő előnyök. A szervezeti tanulás egyre inkább az informális hálózatok ápolásán múlik, átlépve az országhatárokat és a formális szolgálati utat. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 4. szám. 32-34. pp


 
Team-alapú vezetés: eljött a felülvizsgálat ideje?
2008-04 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás

Team-alapú vezetés: eljött a felülvizsgálat ideje?

Interjú Richard Harris-szal


A teamalapú szervezet semmilyen garanciát nem jelent a vállalat átalakításához. Ahhoz, hogy a teamek jól funkcionáljanak, megfelelő módon, megfelelő közegben kell őket bevezetni és működtetni. Ha a teamek gomba módra szaporodnak, de ez nem párosul működési mechanizmusuk megértésével, annak gyakran az az eredménye, hogy rosszul strukturált teamek jönnek létre, homályos célokkal és kétes hatékonysággal.

Hivatkozás a cikkre:

Team-alapú vezetés: eljött a felülvizsgálat ideje? CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 4. szám. 21-26. pp
 
Úton a felhatalmazás felé
2008-04 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás

Image

Andó Ildikó: Úton a felhatalmazás felé
Nem vagyunk egyformák


Ahol a dolgozóknak szigorú folyamatok szerint kell végezniük feladataikat – atomerőmûvekben, kőolajfinomítókban –, ott a felhatalmazás a hétköznapitól eltérő értelmezést kap, vagy nem is válik értelmezhetővé. A fentiekhez hasonló szituációk kivételével azonban a vezetők oly sokszor beszélnek, ínak az empowermentről1 , oly sokféle módon próbálják elsajátítani alkalmazását, hogy senki nem vitathatja: a döntésátruházásnak ez a típusa ma az üzleti élet egyik leginkább figyelemreméltó témája.

Hivatkozás a cikkre:

Andó, I. (2008): Úton a felhatalmazás felé. Nem vagyunk egyformák. CEO Magazin, IX. évfolyam 4. szám. 21-26. pp
 
Szupernova-kiégés
2008-03 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás rovat

Intejú Dr. Steven Berglas-al

Sok ambiciózus vezető tapasztalja, hogy karrierjének csúcsán személyes boldogsága fokozatosan csökken


Dr. Steven Berglas csúcsvezetői coach és menedzsment-tanácsadó, aki huszonöt évet töltött a Harvard Medical School pszichiátriai tanszékén, és eközben pszichoterápiai magánpraxist is folytatott Bostonban. Jelenleg Los Angelesben él. Coaching-tevékenysége viselkedéslélektani tréningjeire épül, amelyek kifejezetten olyan felsőszintű vezetők problémáinak megoldására összpontosítanak, akiket karrierjük során a kiégés vagy az önpusztító magatartás következményei fenyegetnek. Ügyfelei között a Fortune 100 közé tartozó cégek vezérigazgatói, hivatásos sportemberek, Grammy- és Oscar-díjas művészek, valamint nemzetközi sakknagymesterek találhatók.
Dr. Berglas a Reclaiming the Fire: How Successful People Over­come Burnout (A tűz visszaszerzése: sikeres emberek hogyan kerekednek felül a kiégésen?) című könyv szerzője. A művet a Fortune Magazine minden idők 75 legjobb üzleti tárgyú könyve közé sorolta. Dr. Berglas arról beszélget munkatársunkkal, hogy a sikertörténetek hogyan idézhetnek elő szakmai, személyes és lélektani problémákat.

Hivatkozás a cikkre:

Szupernova-kiégés. Sok ambiciózus vezető tapasztalja, hogy karrierjének csúcsán személyes boldogsága fokozatosan csökken. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 3. szám. 14-16. pp
 
A szándék egyesítése a nemes célokkal
2008-03 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás rovat

Interjú Waren Bennis-el


Warren Bennis a világ egyik legkiemelkedőbb vezetési szakértője. Az üzleti tudományok professzora és a Dél-Kaliforniai Egyetem keretében működő Marshall School of Business Leadership Intézetének alapító elnöke. Thomas S. Murphy tudományos munkatárs, és vendégprofesszor a Harvard Business School Center for Public Leadership szervezeténél.
Hosszú pályafutása során az oktatás, írás, tanácsadás és államigazgatás területén tevékenykedett. Az idők során számos témával behatóan foglalkozott, miközben folyamatosan publikált a vezetés, a változáskezelés és a kreatív együttműködés tárgykörében. Geeks and Geezers című munkáját a közelmúltban adta ki. Leaders című nagy hatású könyvét (amely a Harper & Row kiadó gondozásában jelent meg 1985-ben) a Financial Times minden idők 50 legjobb üzleti tárgyú műve közé sorolta. Az alábbi interjúban napjaink sikeres szervezeteinek két kulcstényezőjéről beszél Olvasóinknak.

Hivatkozás a cikkre:

A szándék egyesítése a nemes célokkal. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 3. szám. 10-12. pp
 
A szemléletformáló sakk
2008-03 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás rovat

ImageDr. Barta Tamás


A vezetéshez mindenekelőtt tehetség kell, amely, ha megfelelő szemlélet párosul hozzá, alapja, kiinduló pontja lehet a sikernek. Jelen írás – ahogy a cím is mutatja – a szemléletbeli kérdéseket veszi górcső alá.

Hivatkozás a cikkre:

Barta, T. (2008): A szemléletformáló sakk. CEO Magazin, IX. évfolyam 3. szám. 7-9. pp
 
Munka-élet egyensúly, menedzsment-módszerek és termelékenység
2008-03 >>> Humán erőforrás
Humán erőforrás rovat

Interjú Nick Bloom-al

A verseny, a globalizáció és az ”angolszász” menedzsment-módszerek valóban rossz hatással vannak-e az alkalmazottak munka-élet egyensúlyára?

Nick Bloom a Stanford Egyetem közgazdász professzora, vala­mint a London School of Economics égisze alatt működő Centre for Economic Performance programigazgatója. Szorosan együtt­működik a McKinsey & Company céggel (melynél korábban tanács­adóként dolgozott). Jelenlegi munkája során arra keres választ, mivel magyarázható a menedzsment- és gazdasági teljesítmény eltérő szintje az egyes országokban. Az Anglo-German Foundation, továbbá az Egyesült Királyságban működő Eco­no­mic and Social Research Council és az Advanced Institute of Management Research által finanszírozott, kiemelt projekt keretében Bloom professzor egy olyan teamet vezetett, amely az alkalmazottak munka-élet egyensúlya, a menedzsment-módsze­rek és a vállalati teljesítmény összefüggéseit vizsgálta. Az alábbiakban a projektről és annak megállapításairól beszél Ol­va­só­nknak.

Hivatkozás a cikkre:

Munka-élet egyensúly, menedzsment-módszerek és termelékenység. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 3. szám. 4-6. pp
 
A jó munkahelyi kérdőíves felmérés titka
2008-02 >>> Humán erőforrás
Image
A gondos és megalapozott összeállítás árnyalatai különböztetik meg a jó munkahelyi kérdőíveket a rosszaktól


A cégek sok hasznát láthatják az ügyesen összeállított munkahelyi kérdőíveknek és felméréseknek. A jó kérdőívek pontosan rátapintanak azokra a kérdésekre és problémákra, melyekkel kapcsolatban a vállalatnak információra van szüksége, miközben biztosítják a magas visszaérkezési arányt és a torzításmen­tes­séget.

Dr. Palmer Morrel-Samuels a Michigan-állambeli Chelsea-ben működő Employee Motivation & Performance Assessment, Inc. (EMPA) igazgatója. A végzettségére nézve szociálpszichológus Dr. Morrel-Samuels több mint 20 éves tapasztalattal rendelkezik a testre szabott munkahelyi kérdőívek tervezése és elemzése terén. Ügyfelei között a Fortune 500 sorába tartozó cégeket ta­lálunk, olyanokat, mint az IBM, a General Motors vagy a Disney. Az EMPA a University of Michigannel együttműködésben bonyolítja a National Benchmark Studyo projektet, amely felállítja az éves normatív benchmarkokat, és méri a munkahelyi motiváció, valamint az objektív teljesítménymetrika közötti kapcsolatot.

Dr. Morrel-Samuels és munkatársa, Diana Palmiere Hunt azokról a fontos szempontokról beszél az Olvasóknak, amelyek hozzásegíthetik a cégeket ahhoz, hogy tárgyilagos, reprezentatív és hasznos információkat szerezzenek a munkahelyi felmérésekből.

Hivatkozás a cikkre:

A jó munkahelyi kérdõíves felmérések titka
. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 2. szám. 34-38. pp.
 
Versenyelőny szerezhető a HR-trendekre épülő benchmarking alapján
2008-02 >>> Humán erőforrás

Dara Péter–Dudás János–Petrány Viktória:


A ”benchmarking” kifejezés az üzleti terminológia után a HR szakterületére is beszivárgott. A másokkal való összehasonlítás nem kapott értelmet mindaddig, míg a vállalatok piaci versenyében a munkaerővel való gazdálkodás egyértelmű versenyelőnynek nem bizonyult, és így szükségszerűvé vált a hatékonyságmérés és a viszonyítás.

Hivatkozás a cikkre:

Dara, P. – Dudás, J. – Petrány, V. (2008): Versenyelõny szerezhetõ a HR-trendekre épülõ benchmarking alapján. CEO Magazin, IX. évfolyam 2. szám. 30-33. pp.
 
A reziliencia-tényező
2008-02 >>> Humán erőforrás
Image
Vajon mi az oka annak, hogy egyes vállalatokról visszapattannak a nehézségek, míg mások csak küszködnek?


A cégek számára a reziliencia az egyik legfontosabb szempont új és régi alkalmazottaik értékelésekor, az ezzel kapcsolatos kérdések pedig nagy jelentőségre tettek szert a globalizáció és a nemzetközi versenyhelyzet élénkülésével. Egyúttal jó okunk van feltételezni, hogy ha egy szervezet rugalmas emberekből áll, valószínűleg sikeresebben veszi az akadályokat, mert az alkalmazottak képesek lesznek a leghatékonyabb irányba terelni a vállalati erőforrásokat.

Dean M. Becker, az egyéni és szervezeti reziliencia egyik nemzetközileg is elismert, vezető szaktekintélye a pennsylvaniai King of Prussia-ban működő Adaptiv Learning Systems, Inc. elnök-vezérigazgatója. A cég reziliencia-fejlesztő programokat állít össze és kínál vállalatoknak, professzionális sportegyesületeknek, valamint katonai egységeknek és szakszervezeteknek.

A CEO Magazinnak adott interjúban Dean Becker arról beszél, hogy a reziliens embereket és cégeket milyen jellemzők különböztetik meg versenytársaiktól.

Hivatkozás a cikkre:

A reziliencia-tényezõ. CEO Magazin 2008. év, IX. évfolyam 2. szám. 27-29. pp.
 
A versenytársakkal való összehasonlítás és a személyzetfejlesztés helyzete az Országos HR Benchmark
2008-01 >>> Humán erőforrás

ImageDara Péter – Szetei Tibor – Czakó Norbert

A versenytársakkal való összehasonlítás és a személyzetfejlesztés helyzete az Országos HR Benchmark Felmérés alapján

A szakmai fejlődéshez elengedhetetlenül szükséges, hogy a szervezet, illetve vezetése tisztában legyen saját képességeivel, jellemző tulajdonságaival, másokhoz viszonyított helyzetével, s hogy találjon olyan viszonyítási alapot, mellyel folyamatosan elősegítheti versenyképességének növekedését.

Hivatkozás a cikkre:

Dara, P. – Szetei, T. – Czakó, N. (2008): A versenytársakkal való összehasonlítás és a személyzetfejlesztés helyzete. CEO Magazin, IX. évfolyam 1. szám. 20-24. pp

 
<< Első < Előző 1 2 3 4 5 Következő > Utolsó >>

Találatok 1 - 30 / 125
Rss FeedReader
 
News Titles
Feed Sources
Fetch/Save Feed
Your Saved Feeds
http://www.kormany.hu/rss/hu/hirek
http://www.kormany.hu/rss/hu/dok
http://www.kormany.hu/rss/hu/videok
http://www.nfu.hu/rssfeed.php?type=kozlemenyek
http://www.lifelonglearning.hu/lllma_feed.xml
http://www.tpf.hu/rss.php
You need to login first!
Jelenleg 5 vendég olvas minket
Kutatások, felmérések

Népszerű cikkek

Hirdetések

FeltűNŐsiker program csak hölgyeknek

Image
 

 
 
Image
Tudástőke Konferenciák


     
 
© 2017 CEO - A gazdasági intelligencia magazinja
 

Piac- és HR kutatások

www.e-benchmark.hu a CEO Magazin kiemelt támogatója.
A CEO magazin szerkesztőségének számítógépeit a CEO vírus vírusirtó védi.
G-Data