CEO logo
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
  • CEO - A gazdasági intelligencia lapja
   
  2017. június 23. péntek 20:12  
CEO
Hírek
Konferenciák
CEO Pályázati Iroda
Akciók
Előfizetés, megrendelés
Impresszum
Szerkesztőbizottság
Médiaajánlat
Állásajánlat
Rovataink
CEO - Archivum
CEO - Online
Rendezvényajánló
Recenziók
PR
Tanulmányok
< Június 2017 >
Ke Sz Cs Sz Va
29 30 31 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 1 2
Hírleveleink
CEO Magazin Hírlevele
Tudományos élet Hírlevele

Szakmai partnereink:


Image
Image
Image
Rovataink
Three factors that can turn success into failure
Three factors that can turn success into failure

Reinventing a mature company often means changing its entire mental model

Many mature organizations need reinvention. If you are helping your company reinvent itself as needed, you need to go beyond merely being flexible and responsive. Reinventing a mature company often means changing its mental model, including its approach to customers, suppliers, employees, and everyday working habits. It means constant evaluation and awareness of the big picture, as well as awareness of the details of getting everyday business accomplished. It means being ahead of change instead of being behind it. Lars Kolind is both a professional manager and a serial entrepreneur. As CEO, he transformed Danish-based Oticon, a maker of hearing aids, into a truly knowledge-based organization, rewriting the script of job design, organizational design, workplace design and communication. He took Oticon public in 1995, and left in 1998 to serve as a chairman of other corporations and to build up new businesses. Currently, he serves as chairman of the Grundfos Foundation, a billion-dollar corporation which is the world´s second largest maker of pumps. He likewise chairs the board of the Unimerco Group and the supervisory board of Kristeligt Dagblad – a national daily newspaper in Denmark. As a serial entrepreneur, Kolind has founded one new company per year since he left Oticon in 1998, these being in the fields of electronics, telecommunications, home security, design, management consultancy, drug discovery and software. In 1996, he won the award of Denmark´s ”Man of the Year.” In his book, The Second Cycle: Winning the War Against Bureaucracy, published by Wharton School Publishing, he argues that size, age and success can make mature companies deaf to signals that portend their decline. Here he summarizes his views that many mature organizations need reinvention.

48-49. pp


 
Tudásból várat...
Tudásból várat...
Tudásmenedzsment elméleti és módszertani
megközelítésben

(szerk. Noszkay Erzsébet)
Budapest, N & B. Kiadó1

Ismerteti:
Dr. Lőre Vendel
Széchenyi István Egyetem
Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar

A várakat a történelem során mindig időtálló anyagból építették, így váltak a védelem és az erő szimbólumaivá. A Magyar Tudományos Akadémia Tudásmenedzsment Albizottság gyűjteményes kötetének címe rendkívül találó: egyaránt sugallja a múlt patináját és a modernséget: a metafora rávilágít arra, hogy a modern várak nem statikus kőbe ágyazott építmények, hanem korunk nagyhatású építőeleméből, vagyis tudásból épülnek. Napjaink csatái többnyire nem a hagyományos fegyverekkel zajlanak, az igazi győztesek intellektuális ütközetekből kerülnek ki, legyen szó egész társadalmakról, hatalmas multinacionális szervezetekről, vagy apró vállalkozásokról. A tudás tehát modern korunk várának építőköve, mely egyben nemcsak a védekezés, hanem az előnyszerzés eszköze is.

46-47. oldal



 
The Public Philosophy

Walter Lippmann:

The Public Philosophy

Walter Lippmann The Public Philosophy c. könyvének magyar fordítását a Bagolyvár Kiadó adta ki, még 1992-ben, hátsó borítóján a következő ajánlással: „Meggyőződésünk, hogy aki elolvassa A közjó filozófiáját, közelebb jut azoknak a problémáknak a megértéséhez, amelyeket meg kell oldanunk, hogy intézményeink, közéletünk és egész társadalmunk valóban demokratikus legyen.” A stratégiai és diplomáciai döntések olyan mélységű szakértelmet, tapasztalatot és érett ítélőképességet kívánnak, amelyeket az újságokból, rádióból, tv-ből nem lehet megszerezni. Ahogyan ennyi ismeret alapján nem tudná senki eldönteni, hogy amputálni kell-e egy lábat, vagy sem, ugyanúgy országos jelentőségű stratégiai kérdésekben sem tud ily módon dönteni. A könyv tartalma nagyobb látóterű, mint a vállalati szféra, de egy vállalat számára semmiképpen sem indifferens az a közeg, amelyben létezik, és nem árt, ha egy vállalatvezető olyan törvényszerűségek ismeretébe kerül, amelyek makro- és mikro szinten egyaránt érvényesek, felismeri őket, és számolni tud velük. Lippmann nem azt tűzte ki célul írásával, hogy háborúkat történetileg elemezzen. Ellenkezőleg: a háborúk irányították rá a figyelmét, hogy valami baj van az újkori demokrácia működésével…

Könyvében az okok feltárásával együtt eszközt is ajánl a megoldáshoz. Ez az eszköz nem egyszeri használatra készült, nem eldobható. Inkább a stafétabothoz hasonlatos, amelyet – e konkrét esetben – az egyik nemzedéknek kell a másik – az utána jövő – kezébe adnia. Időszerű-e átvenni és továbbvinni ma ezt a stafétabotot? Döntse el a végén a kedves Olvasó maga!

38-44. oldal

 
A bevásárlóközpontok, a hiper- és szupermarketek fenntartható fogyasztást szolgáló tevékenysége és ö
ImageDr. Opitz Éva - Kovács István:

A bevásárlóközpontok, a hiper- és szupermarketek fenntartható fogyasztást szolgáló tevékenysége és összefüggése a laterális innovációval

Ahhoz, hogy fenntartható fejlődést érjenek el, a vállalatoknak három alaptőkét kell megfelelően kezelniük. Az első a vállalkozások likviditásával kapcsolatos, azaz szükséges, hogy mindig rendelkezésre álljon elegendő cash-flow, amely biztosítja a vállalatok likviditását. További fontos kritérium, hogy a vállalat környezeti szempontokból is fenntartható legyen. Tehát olyan természeti erőforrásokat használjon fel tevékenysége során, melyek felhasználási üteme a környezet természetes reprodukciójának üteme alatt marad, és ezzel nem veszélyezteti a környezetet. Harmadszor pedig figyelnie kell arra, hogy társadalmilag fenntarthatóan működjön, és értékeket teremtsen környezetében. Ez megvalósulhat az egyéni humán tőke növelése révén, valamint a társadalmi célok támogatása által is.

30-37. oldal

 
Márkamenedzsment: hol rontjuk el
Márkamenedzsment: hol rontjuk el?

Interjú Ian Ellwooddal

A sikeres márkamenedzselés elméletben könnyebb, mint amilyen valójában. A néhány valóban óriás brand, mint például a Nike, a BMW vagy a Disney mind tisztán és céltudatosan építkeznek, következetesek a kivitelezésben a legalsóbb lépcsőfoktól fel egészen a csúcsig, és mindig innovatívak. Ez a kombináció komoly üzleti és márkaértéket teremt e cégek számára. A Nike különösen brandcentrikus; remek példája az úgynevezett Hollow Corporation, azaz „belül üres”, héj jellegű céges felállásnak.
Nincs saját tulajdonú gyártó részlegük, se kereskedelmi hálózatuk, de nagyon is birtokolják az üzleti életben magas hozzáadott értéket jelentő BRANDet, az innovációs képességet, a minőségi design-t és nem utolsósorban a létfontosságú vásárlói franchise rendszert és loyalitást. Ezek a kissé elvontabb értékek tették lehetővé, hogy a Nike az elmúlt három évben több mint 50%-kal túlszárnyalhassa eddigi S&P 100 indexes eredményeit. Iain Ellwood, a New York-i székhelyű Interbrand Inc. főtanácsadója a CEO Magazinnak adott interjújában arról a temérdek buktatóról beszél, amivel a gyanútlan brandmenedzser találkozhat munkája során.

27-29. oldal

 
A nemek közti jövedelemkülönbségek - három különböző felfogásban
ImageSzalai Piroska:

A nemek közti jövedelemkülönbségek – három különböző felfogásban

”Fontos, hogy mindent mérjünk, ami mérhető, és megpróbáljuk mérhetővé tenni, ami még nem az.” (Galileo Galilei)

A nők munkaerő-piaci esélyegyenlőségével kapcsolatosan a két nem keresete közti eltéréseket szokták legtöbbször emlegetni. Biztosan mindannyian felfigyeltek már arra, hogy akárki szólal is meg ebben a témában mindenkitől más számokat hallunk. S ezek a számok nemcsak egy kicsit térnek el egymástól, hanem egyik a másiknak többszöröse néha. Nem könnyű dolog egyrészt eldönteni, hogy kinek higgyünk inkább, s mennyire hihetünk a számoknak, másrészt kibogozni az eltérések okát, illetve értékelni magunknak azt. Nézzük a tényeket! A nemek közti bér és jövedelemkülönbséget számos szervezet méri, de mindegyik másképp, a saját módszere szerint. Érzékelhető, hogy ez egy nagyon médiabarát” téma, mert rendre megjelennek munkaerő-közvetítő, fejvadász cégek által közzétett pr-cikkek is a sajtóban, ahol a saját adataik alapján közlik, hogy szerintük ezen vagy azon a területen mennyi a nemek közti jövedelemkülönbség. Ezekkel a számokkal most nem foglalkozunk, mert semmit sem hoznak nyilvánosságra ezen mutatók számítási módjáról. Tegyük vizsgálatunk tárgyává a hiteles szakmai szervezetek adatait!

melléklet 1-8. oldal
 
Jót s jól
Jót s jól!

2011 legkiemelkedõbb vállalati támogatási programjai

26. oldal

 
A salamoni örökség
ImageDr. Barta Tamás:

A salamoni örökség

A Biblia számos nagy alakja korunk vezetői, CEO-i számára is követendő példaként szolgálhat. Dr. Bőgel György és Dr. Tomka János négyrészes cikksorozata (CEO Magazin 2010. év 1-4. sz.), valamint Dr. Barta Tamás A mózesi örökség (CEO Magazin 2010. év 4. sz.) és A konfuciuszi örökség (CEO Magazin 2011. év 2. sz.) című írásai után most azt nézzük meg, mit hagyott ránk örökül bölcs Salamon.

22-25. oldal

 
Újraélesztés

ImageProf. Dr. Noszkay Erzsébet:

”Újraélesztés”… vagy szerves fejlődés…

Kkv-k speciális változás- és válságkezelési problémái és lehetséges megoldásai

A hazai kkv-k közül többen, éppúgy, mint az EU országbeliek, rendkívül megsínylik a világválságot, s annak elhúzódását. Elég, ha csak azt megnézzük, hogyan alakul azon hazai kkv-k száma, amelyek 10 és 249 közötti alkalmazottat foglalkoztatnak. Ez a szám ma közel háromezerrel kevesebb, mint a 2006. évben volt! De még így is mindig a kkv-k azok, akik a teljes munkaerő foglalkoztatáson belül 65–70%-ot képviselnek, és a magyar GDP 45%-át állítják elő. Persze ebbe már a 10 fő alatt foglalkoztató mikrovállalkozásokat, ill. az egyszemélyes „kényszervállalkozásokat” is beleértjük. Gondoljunk bele, hogy ha a kisvállalkozásoknak legalább egy részét középméretűre sikerülne felfejleszteni, mekkora előrelépést jelenthetne mindez úgy a foglalkoztatás, mint a GDP tekintetében! Érdemes tehát azzal foglalkozni, hogy vajon miképpen lehetne az egyébként életképes, megfelelő piaccal is rendelkező cégeket az egyenletes, szerves fejlődés útjára segíteni, és a megfelelő mechanizmusok kialakításával működésüket stabilizálni.

4-9. oldal

 
Menedzsment le, menedzsment fel
Menedzsment le, menedzsment fel

Az egyenlet mindkét oldalával foglalkozni kell

Interjú Harold Resnickkel

Szinte minden vezetőnek és menedzsernek vannak főnökei és beosztottai. Még egy vállalatvezető is köteles beszámolni a Tanácsnak. Legtöbbünk valahol a szervezeti piramis közepén foglal helyet. Ahhoz, hogy maximalizálják a hatékonyságukat, a vezetőknek sikeresen fenn kell tartaniuk az egészséges, produktív, jó viszonyt mindkét irányban. Harold Resnick nemzetközi hírű szerzője és kutatója a szervezeti átalakulás és a vezetési módszerek fejlesztése témaköreinek. Magazinunknak adott interjújában megadja a legfontosabb szempontokat arra, hogyan lehet megvalósítani az említett egyenlet mindkét oldalának menedzselését.

10-11. oldal

 
Autóipari beszállítói hálózatok menedzsmentjének vizsgálata

ImageProf. dr. Bencsik Andrea:

Autóipari beszállítói hálózatok menedzsmentjének vizsgálata


A tanulmány a hazai autóipari beszállítók helyzetének elemzésén keresztül értékeli a különböző szinteken elhelyezkedő
beszállító vállalatok menedzsment-gyakorlatát. Interjúk és kérdőíves felmérés képezi az értékelés alapját. A fókusz a menedzsment tevékenységét célozza, elsősorban azzal az indíttatással, hogy feltárja azokat a lehetőségeket, amelyek a beszállítói piramisban történő
előrejutás esélyét teremtik meg. Az elemzés a stratégiai gondolkodást a területi elhelyezkedés, a méret és a tulajdonosi viszonyok szemszögéből értékeli. Ugyanakkor rávilágít a menedzsment-tevékenységek erősségeire és hiányosságaira.

12-20. oldal

 

 
Konferencia-ajánló
Don Peppers, a one to one (1:1) marketing megalkotója egész napos előadást tart

„a CRM-től a social médiáig: az ügyfelek kezében az irányítás” címmel.

Időpont: 2011. december 1. (csütörtök)
Szervező: IIR Magyarország

További információ és regisztráció
 
A tudatlan és rászedett menedzser

ImageDr. Szeles Péter:

A tudatlan és rászedett menedzser

A legtöbb cégvezető számára a kommunikáció szakterülete valamiféle „szükséges rosszat” jelent. Nem igazán értik és ismerik ezt a szakmát, nem látják a hasznait, de azt tudják, vagy inkább csupán sejtik, hogy azért – modern korunkban – szükség van rá. Egyrészt ezért is fukarkodnak előszeretettel a kommunikációs költségkeretekkel, másrészt pedig ezért is alkalmaznak a kommunikációs feladatok ellátására – rendszerint – hozzá nem értő, ám lelkes vagy csupán csinos munkatársakat (’ha hasznot nem hajt, legalább csinos legyen’).

45.

 
Deciding to go on your own

Macaleer, R. James:
Deciding to go on your own

R. James Macaleer spent 30 years building Shared Medical Systems, Inc., located in Malvern, Pennsylvania. SMS provides data processing and software to hospitals and physician groups in the USA and around the world in over 20 countries. Macaleer and two partners left IBM to found SMS in 1969, with 2 million dollars in venture capital funding. They took the company public in 1976, and eventually sold SMS to Siemens in 2000, when the company had annual revenue of $1.2 billion and 7,700 employees.

These days Macaleer is a Director of Boy Scouts of America and serves as Director General of the Philadelphia Museum of Natural Science. Drawing on his experiences in building SMS, he is a popular speaker on entrepreneurship to business groups. In this commentary he shares his thoughts on what it takes to be a successful entrepreneur.

41.

 
A tudás szerepe a vállalati stratégiában

Dr. Lőre Vendel:

A tudás szerepe a vállalati stratégiában

Szintetizáló stratégiai keretmodell

A publikáció a stratégiai menedzsment két legnagyobb hatású iskoláját mutatja be: az erőforrás alapú vállalatelméletet és porteri pozicionáló irányzatot. A két vizsgált iskola két vezetői szemléletet és két tartalmi elemet, azaz gazdasági modellt is magában foglal.  A két iskola ellentmondása elsősorban a szemléletben ragadható meg, míg a tartalmi elemek tekintetében a kiegészítő jelleg dominál. A dolgozat bemutat egy szintetizáló elméleti keretmodellt, melyben a pozicionáló iskola és az erőforrás alapú vállalatelméleten alapuló egységes keretmodell segítségével tipizálhatók a vállalati stratégiák.

34.

 
Csúcsteljesítmény paranoiával - Andrew Grove-tól 2.

Csúcsteljesítmény paranoiával - Andrew Grove-tól

2. rész: Csak a paranoidok maradnak fenn

„... az érzelmi tényezők következtében a legtöbb vezető túl keveset tesz túl későn, ezért elszalasztja azt a védelmet, amelyet a jelenlegi üzlet egyébként biztosíthatott volna vállalata számára. Rá kell bírnunk magunkat, hogy legyőzzük ezt a hajlamunkat: túl keveset tenni, túl későn!”

„Visszatekintve a karrieremre, egyetlen kemény változtatást sem hajtottam végre..., melyről később nem gondoltam, hogy jobb lett volna egy évvel korábban lépnem.”

27.

 
Csúcsteljesítmény paranoiával - Andrew Grove-tól 1.

Csúcsteljesítmény paranoiával - Andrew Grove-tól

1. rész: Csúcsteljesítményű vezetés

 

Kétrészes cikkünk Andrew Grove két sokat mondó könyvére épül. Az elsődleges kapocs, amely a két könyvet összeköti, bizonyára szembetűnő: azonos a szerző. Van azonban más összefüggés is közöttük: milyen szervezeti kultúra teszi azt lehetővé (Csúcstelejsítményű vezetés), hogy egy – termékét és volumenét tekintve – világelső nagyvállalat átvezethető legyen a halál völgyén, egy gigantikus erejű („10X”) változás közepette (Csak a paranoidok maradnak fenn)? Még egy sajátos kapcsolat: amikor az első könyv íródott, a másodikban leírt történet kezdődött. A Paranoidok ... kiadási éve 1997, a Csúcsteljesítményű vezetésé 1983, amelyhez 1995-ben új előszót írt a szerző – időközben szerzett tapasztalatai alapján. Az évszámokat nézve akár elavultnak is tekinthetnénk e könyvek mondanivalóját. De – talán egyetértenek velem – nagyon is aktuális mindkettőé. Szavatossági idejüket így határoznám meg: minden teljesítményelvű és demokratikusan működő társadalomban „korlátlan ideig felhasználható”.

Az író tanácsai elsősorban vállalatokhoz, ill. azok vezetőihez szólnak. Alkalmazhatók azonban ennél a méretnél kisebb szervezetnél – egyes ember – és ennél nagyobbnál is – ország, társadalom.

Elavulhat-e pl. az a gondolat, amellyel  az alkalmazottakhoz fordul: „A rossz hír az, hogy senki sem tartozik biztosítani a karrierünket. Karrierünk alakítása kizárólag tőlünk függ. Mi vagyunk a birtokosai és formálói. ... úgy kell magunkra tekintenünk, mint aki nem alkalmazott. Úgy kell magunkra tekintenünk, mint aki olyan üzletben dolgozik, ahol egyetlen alkalmazónk van – mi magunk.... Millió és millió hasonló üzlettel állunk versenyben.. Ezért, ha munkát akarunk, és meg is akarjuk tartani, állandóan azon kell lennünk, hogy megőrizzük egyéni versenyelőnyünket.”

Ha pedig a nagy, a társadalmi méretet vesszük figyelembe: feltételezem, hogy bármely politikai vezető jó nyomon járna, ha felhasználná Grove felismeréseit és javaslatait tervezési, szervezési és vezetési munkájában.

22.

 
Kényelmes megoldás munkaadóknak és elfogadóhelyeknek egyaránt

Kényelmes megoldás munkaadóknak és elfogadóhelyeknek egyaránt

A magyar piacon először, 2011. júliusában az OTP Pénztárszolgáltató Zrt. útjára indította az OTP Széchenyi Pihenőkártyát (OTP SZÉP). Az azóta eltelt időszakban tömegesen csatlakoztak a hálózathoz elfogadóhelyek és szerződött munkáltatók egyaránt. Szeptembertől már az OTP SZÉP kártya honlapján keresztül is fizethetnek ügyfeleik kártyájával a szolgáltatók. A multifunkcionális kártya ráadásul számtalan további béren kívüli juttatást képes kezelni, kézenfekvő megoldást kínálva a munkáltatóknak teljes Cafeteria rendszerük kártya alapúvá tételére.

21.

 
Az empowerment értékelése

Kevin Barham:

Az empowerment értékelése

Az empowerment fokának mérése a szervezetben

 Napjaink üzleti világa túl gyors ahhoz, hogy a menedzserek mindennel tisztában legyenek, ami körülöttük történik, elég gyorsan cselekedjenek, vagy elégszer igazuk legyen ahhoz, hogy hatékonyan tudjanak irányítani, tartva az irányt. Ám a megoldás nem csupán az, hogy még több nem-menedzser alkalmazottat vonnak be a döntéshozatalba, hanem az, hogy tényleges jogkört kapnak a saját munkájukkal kapcsolatos döntések meghozatalához. Remélik, hogy ez a megnövelt empowerment reagálókészebbé teszi a szervezetet a változásokra, és proaktívabbá az ügyfelek kiszolgálása terén.

Kevin Barham menedzsment-kutatással és tanácsadással foglalkozik, Londonban. Az Ashridge Business School társigazgatója, ahol korábban kutatási igazgatóhelyettesként tevékenykedett. Tanácsadóként nemzetközi menedzsment- és szervezet-fejlesztéssel foglalkozik, különös hangsúlyt fektetve a vállalatok társadalmi felelősségére és azok nemzetközi vonatkozásaira. Ebben a cikkben arról beszél, hogy az empowerment miért olyan fontos a szervezetek sikere szempontjából, és egy praktikus önértékelő kérdőívvel is előáll, ami alkalmas eszköz a szervezeti empowerment mérésére és fokának megállapítására.

 

18.

 
Benchmarking nemzetközi partnerekkel

Benchmarking nemzetközi partnerekkel

A gyakorlat és a nemzetközi alkalmazás előnyei – interjú Robert Camppel

A nemzetközi szervezetek kulcsszerepet játszanak a benchmarking tudományának és világméretű felhasználásának terjesztésében – azon túl, hogy elő is készítik a talajt a módszertan alkalmazásához. Ahogy a Robert Camppel készült mostani interjúból kiderül, a nagy nemzetközi cégek nem sajnálják az eszközöket és szakismereteket azon érdekelt csoportoktól, melyek segítenek a helyi cégeknek saját benchmarking-kompetenciát kialakítani. Ez pedig – a benchmarkingot meghatározó „mindenki jól jár“ szellemével kiegészülve – azt eredményezi, hogy e cégek túlléptek már saját leányvállalataik világszínvonalú teljesítményének biztosításán, és világméretekben is lehetővé teszik más szervezetek számára is a legjobb gyakorlatok módszeres tanulmányozását. A benchmarkingnak, mint menedzsment-eszköznek ez a széles körű elfogadása megkönnyíti a hozzáférést az információkhoz és azok megosztását a nemzetközi leányvállalatok között.

 Robert Camp a benchmarking egyik vezető szaktekintélye, beleértve annak felhasználását a legjobb módszerek megismerésére és a kiváló teljesítmény elérésére. Camp az ithacai székhelyű (New York állam) Best Practice Institute elnöke. Ez egy nemzetközi kutató, oktató és tanácsadó szervezet, melynek főtevékenysége a legjobb módszerek összegyűjtése, megosztása és alkalmazása világszerte, a benchmarking segítségével. Gyakran nevezik őt a “benchmarking atyjának”. Camp 23 évet töltött a Xerox Corporationnél. Ő volt a felelős a benchmarking széles körű elterjesztéséért és intenzív alkalmazásáért a Xerox minden részlegén, továbbá ő irányította a cégnél azt a belső hálózatot, amelynek feladata a vásárlók elégedettségének és a növekvő üzleti eredményeknek a kivívása volt, a termékek, szolgáltatások előállításába és az üzleti folyamatokba beépített legjobb módszerek révén.

A Xerox képviselőjeként Camp közreműködött az International Benchmarking Clearinghouse létrehozásában a Texas állambeli Houstonban. Jelenleg a Global Benchmarking Network elnöki posztját is betölti, amely a világ 20 mérvadó benchmarking kompetencia-központjának társulása. Alapművét, a Benchmarking: The Search for Industry Best Practices the Lead to Superior Performance (Benchmarking: a kiváló teljesítményhez vezető legjobb módszerek keresése) 14 nyelven adták ki.

Ebben az interjúban a nemzetközi partnerekkel folytatott benchmarking kérdéseiről beszélget a CEO Magazinnal.

 
A technológiai úttérképezés módszertani tapasztalatai

ImageDr. Pataki Béla – Dr. Szalkai Zsuzsanna – Dr. Bíró-Szigeti Szilvia:

A technológiai úttérképezés módszertani tapasztalatai

Előző cikkünkben (Pataki – Szalkai – Bíró-Szigeti, 2010) a technológiai úttérképezés (TRM) szervezeti feltételeivel, megszervezésével kapcsolatos szakirodalmi ismereteinkről és saját tapasztalatainkról számoltunk be. Az alábbiakban a TRM néhány fontos módszerének alkalmazásáról összegyűlt tapasztalatainkat ismertetjük saját tanácsadói gyakorlatunk alapján.

6.

 
Professzionális ügyfélkezelés Don Peppers-módra

Professzionális ügyfélkezelés Don Peppers-módra

Piaci részesedés helyett fogyasztói részesedés

 

Don Peppers az ügyfélközpontú kapcsolatmenedzsment stratégiáinak egyik vezető szaktekintélye, a one to one (1:1) marketing megalkotója. A londoni The Times Dont „Az üzleti élet 50 legnagyobb koponyája” között, a Chartered Institute for Marketing, az Egyesült Királyság első számú marketingszervezete „a marketing és az üzleti élet terén az 50 legbefolyásosabb gondolkodó” között említi. Keresett előadó és menedzsment-tanácsadó, akinek tanácsát rendszeresen kikérik a Fortune 500-as listán szereplő vállalatok vezetői.

Martha Rogersszel közösen írt sikerkönyveit 18 nyelvre fordították le. Return On Customersm (ROC) című művük 2005-ben a 800-CEO-Read egyik sikerkönyve volt, amelyet a Fast Company a 15 „legfontosabb olvasmány” egyikének nevezett. A mű az Amazon eladási listáján bekerült a 20 legkeresettebb üzleti könyv közé, 2007-ben pedig újra felkerült az üzletről szóló 25 „Legjobb könyv” listájára. A One to One Future-t az Inc. magazin szerkesztője „minden idők egyik legfontosabb üzleti könyvének”, a BusinessWeek „az új marketing egyik bibliájának”nevezte. Az Enterprise One to One-t a The Wall Street Journal ötcsillagosra értékelte. A One to One B2B egy hónap alatt felkerült a The New York Times sikerlistájára. A Managing Customer Relationships című, szintén Martha Rogersszel közösen írt könyve a legelső, a mai napig használt CRM-tankönyv.

 

Don Peppers az IIR meghívására hamarosan Budapestre látogat. A CEO Magazin ebből az alkalomból a professzionális ügyfélkezelés titkairól kérdezte.

 
Nyílt globalizáció ellen rejtett háború, avagy a terrorizmus biztonsága

Dénes Tamás:

Nyílt globalizáció ellen rejtett háború, avagy a terrorizmus „biztonsága”

(Gondolatok 2001. szeptember 11. tizedik évfordulóján)

 Az író embert jóleső érzés keríti hatalmába, ha elolvasva egy-egy régebben keletkezett írását aktuálisnak tartja az abban megfogalmazott gondolatokat. A 2001. szeptember 11-i terrortámadás tizedik évfordulójához közeledve átolvastam e tárgyban írt cikkeimet, tanulmányaimat, és elborzaszt, hogy a felvetett kérdések és a szigorúan szakmai (nem politikai!) válaszok éppen annyira aktuálisak ma, mint 10 évvel ezelőtt.

Jelen dolgozatomban eme sajnálatosan maradandó gondolatokat idézem fel, nem csupán „az ismétlés a tudás atyja” klasszikus bölcsesség jegyében, hanem annak reményében, hogy a már-már történelmi rálátás valóban láthatóvá teszi a terrorizmus „szövettanát” a kriptográfus mikroszkópján át.



 
Szövetségek változó feltételek között
Szövetségek változó feltételek között

Egy sikeres stratégiai szövetséget az fémjelez, hogy pozitív irányba fejlődik a feltételek változásával


A vezetés hagyományos szabályai szerint a konkurencia ellenség, aki ellen védekezni kell. A vállalatvezetők tudatos erőfeszítéseket tettek annak érdekében, hogy elhatárolódjanak és védjék magukat más cégektől. Ha olyan képességre volt szükség, ami házon belül nem állt rendelkezésre, megpróbálták a menedzserek kifejleszteni ezt a funkciót, vagy megvásárolták egy olyan cégtől, amely jeleskedett az adott területen.
 A játékszabályok azonban gyökeresen megváltoztak. A vezetők többsége mára felismerte, hogy milyen előnyökkel jár más cégek képességeinek igénybevétele vagy a nem teljes elkötelezettségen alapuló együttműködés. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a cégek közötti bizalomra épülő, együttműködő kapcsolatok kölcsönös előnyöket tartogatnak mindkét fél számára. Ugyanakkor a partnerkapcsolatok tartósságát mérő eredménymutatók viszonylag alacsonyak, azok a célok, amelyeket az egyes vállalatok a szövetség útján kívánnak elérni, csak kis mértékben valósulnak meg. A kudarcok magas aránya bőséges tudásalapot biztosít a sikeres stratégiai szövetségeket elősegítő tényezőkkel kapcsolatban.
David Connell 2006 óta a Cambridge-i Egyetem Vállalatkutatási Központjának vezető munkatársa. Korábban a cambridge-i székhelyű TTP Ventures alapító igazgatója volt. Ez a kockázatitőke-alap főleg a korai szakaszában tartó tudományos és technológiai tevékenységet folytató cégekre szakosodott. A finanszírozáshoz szükséges tőkét a Boeing, a Siemens és pénzügyi intézmények biztosítják. 1989-től 1997-ig Connell a TTP Group stratégiai divíziójának vezetője volt, melynek keretében tanácsadói munkát végzett vállalatok széles köre számára a technológia, az innováció és a vállalatfejlesztési stratégia felhasználásáról. Ilyen volt többek között a Shell, a BP, a Nortel, az ICI, a Barclays Bank és a Cambridge-i Egyetem. Napjainkban a TTP Capital Partners keretében betöltött igazgatói és igazgatótanácsi posztját kapcsolja össze egyetemi kutatásaival.

Ebben az interjúban a CEO Magazinnal beszélget azokról a kritikus sikertényezőkről, amelyek lehetővé teszik, hogy egy szövetség proaktívan reagáljon aszerint, ahogy a feltételek alakulnak.

Hivatkozás a cikkre:

Szövetségek változó feltételek között. CEO Magazin XII. évf. 2011. év 2. sz. 4-7. pp

 
Vezetői hatástöbbszörözés a vállalati innovációban
ImageDr. Henkey István – Dr. Kürtösi Zsófia – Dr. Vilmányi Márton:
Vezetői hatástöbbszörözés a vállalati innovációban

avagy a vezetés minősége, mint a vállalati innováció motorja

Az már elfogadott paradigma, hogy a vállalati innováció nélkülözhetetlen napjaink vállalati mûködésében és fejlődésében. A környezet és a versenytársak kihívásai, a piacért folytatott permanens küzdelem mind-mind a folyamatos és eredményes innováció kikerülhetetlenségét támasztják alá. De mitől működik jól és eredményesen a vállalati innováció? Mitől lehet igazán versenyképes? Ezekre a kérdésekre keres és ad egyfajta választ jelen tanulmány, amikor a vezetés teljesítményének domináns elemét, a hatástöbbszörözést vizsgálja a vállalati innovációval kapcsolatosan. A tanulmány kitér a vezetés minőségére, és konkrét – akár vezetői munkaköri leírásnak is felfogható – elvárásokat és felelősségeket fogalmaz meg a vezetés innováció-orientáltságára vonatkozóan.

Hivatkozás a cikkre:

Henkey I.– Kürtösi Zs. – Vilmányi M.: (2011): Vezetői hatástöbbszörözés a vállalati innovációban, avagy a vezetés minősége, mint a vállalati innováció motorja. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 8-14. pp

 
A konfuciuszi örökség
ImageDr. Barta Tamás:
A konfuciuszi örökség

Az ifjú felment a hegy tetejére, ahol a bölcs üldögélve elmélkedett. Így szólt hozzá: Mester! Miért kell tanulni? Mire a bölcs mosolyogva megkérdezte: Te miért eszel minden nap? Mert másként nem tudok élni. A kérdésre, ifjú barátom, önmagadnak adtad meg a választ!

Hivatkozás a cikkre:

Barta T. (2011): A konfuciuszi örökség. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 15-17. pp

 
Az irányítás átvétele
Az irányítás átvétele

Hogyan tehet szert a szükséges ismeretekre és befolyásra a menedzser új munkakörben?

Új pozícióban soha nem volt akkora a vezetőkre nehezedő nyomás, hogy azonnal felvegyék a fordulatszámot, mint napjainkban. A kudarc ára pedig igen nagy, a cégre és a vezető karrierjére nézve egyaránt. Az új munkára való átállás mindig kritikus  időszak, mert ilyenkor a hozott intézkedések közötti minimális különbség nagy hatással lehet az eredményekre. Mivel a vezetőknek nincsenek részletes ismereteik az előttük álló kihívások mibenlétéről, új beosztásuk első hónapjaiban a legsebezhetőbbek. Felmerül a kérdés, mennyit érne a cégeknek, ha a fontos pozícióba lépő menedzserek gyorsabban vennék kezükbe az irányítást.

 John Gabarro a Harvard Business School nyugalmazott tanára és UPS alapítványi professzora, szakterülete a HR szerepe a szervezeti viselkedésben. Kutatásai elsősorban a professzionális szolgáltatásokat nyújtó szervezetekre, a menedzserek hatékonyságára és a vezetőutódlás témakörére összpontosulnak. Nyolc könyv szerzője illetve társszerzője, köztük olyanoknak, mint a Breaking Through (Áttörés), amely George Terry díjat is nyert. Ezt a kitüntetést az Academy of Management ítéli oda azoknak a szakembereknek, akik kiemelkedően járultak hozzá a menedzsment elméletének és gyakorlatának továbbfejlesztéséhez. További munkája a The Dynamics of Taking Charge (Az irányítás átvételének dinamikája), amely elnyerte a New Perspectives in Leadership díjat. A  Wall Street Journal ezt  a könyvet az év egyik legjobb üzleti tárgyú mûvének ítélte. Gabarro a McKinsey Foundation és a Johnson Smith Knisely Foundation díját is megkapta a felső szintű vezetés tárgykörében végzett kutatásaiért. A legutóbbi időben a Harvard Business School felső szintű menedzsment-oktatási programjának igazgatója. Tanácsadói munkája során olyan cégekkel dolgozott együtt, mint a Citigroup, az Ernst & Young, az IBM és a General Electric.

A The Dynamics of Taking Charge (Az irányítás átvételének dinamikája) címû könyvéből merítve Gabarro itt az irányítás átvételének kritikus sikertényezőiről beszél.

Hivatkozás a cikkre:

John Gabarro (2011): Az irányítás átvétele. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 18-21. pp

 
A részfoglalkoztatás dilemmái
ImageSzalai Piroska:
A részfoglalkoztatás dilemmái

Helyzetkép, okok és összefüggések az EU országaiban


Ahogy a CEO Magazin 2011. évi 1. (előző) számában megjelent cikkben már kifejtettük, ha növelni szeretnénk a foglalkoztatást, két dologra fokozott figyelemmel kell lennünk: növelni kell a foglalkoztatható korosztályok tanulási (lifelong learning) aktivitását, és a részmunkaidős foglalkoztatás lehetőségét is szélesebb kör számára kell elérhetővé és vonzóvá tenni. Az első területtel részletesen foglalkoztunk az előző cikkben. Most a részfoglalkoztatás összefüggéseit elemezzük.

Hivatkozás a cikkre:

Szalai P. (2011): A részfoglalkoztatás dilemmái. Helyzetkép, okok és összefüggések az EU országaiban. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 22-26. pp

 
A KOMÁROMI SELYE JÁNOS EGYETEM ABSZOLVENSEINEK MIGRÁCIÓS HAJLANDÓSÁGA
ImagePhDr. Szabó Ingrid:
A KOMÁROMI SELYE JÁNOS EGYETEM ABSZOLVENSEINEK MIGRÁCIÓS HAJLANDÓSÁGA

A tanulmány összefoglalja a migráció fogalmának magyarázatait, definícióit és a kapcsolódó elméleteket. A munkaerő mobilitása kapcsán foglalkozik a munkaerő ingázásával, amely a vizsgált térségben nagymértékben jellemző.

Az egyes migrációs elméletek szerint a vándorlás jellemzőbb a fiatal korosztályokra: jellemzően kisebbek a pszichés terheik, és nagyobb hozadékra számíthatnak. Kutatásunkban azt mértük fel, hogy ezen elméletek mennyire érvényesek a Selye János Egyetem végzős hallgatói esetében. Kérdőíves kutatással vizsgáltuk, hogy milyen elképzelésük van a jövőjükről, hogyan látják munkaerő-piaci érvényesülésük lehetőségeit. Felmértük, hogy milyen arányban tervezik a jövőbeli munkavállalást külföldön, milyen motivációval és célokkal indulnak el, mely országokat részesítik előnyben, és milyen hosszúra tervezik a külföldi tartózkodást. A migrációs hajlandóság felmérésekor vizsgáltuk a nemek, végzettség-típus és lakhely szerint tapasztalható különbségeket is.

Migrációs elméletek: okok és magyarázatok
Az a folyamat, melynek során az egyének vagy csoportok tartósan, huzamosan lakókörnyezetet, illetve társadalmat váltanak – a migráció. Az évszázadok óta szinte észrevétlenül folyó munkaerő-migráció a népességmozgás tipikus esete, de szintén évszázados múltra tekint vissza a vallási, etnikai vagy politikai okokból üldözött személyek migrációja. (Cseresnyés F., 2005)

A munkaerő-piaci mobilitás a munkaerő-kereslet és -kínálat egymáshoz való igazodásának fontos mechanizmusa. Akkor beszélünk munkaerő-mobilitásról, ha a munkavállalók a jobb körülmények, a magasabb bér vagy egyéb okok miatt megváltoztatják munkahelyüket, foglalkozásukat, és ez ideiglenes vagy végleges területi mobilitással (migrációval) is jár. A mobilitási döntések nagyban hasonlítanak az iskolába járással kapcsolatos döntésekhez. Az egyén mérlegeli a változtatás várható hasznát és költségeit. Csak akkor vállalkozik a mobilitásra, ha a várható többlethaszon meghaladja a változtatás pénzbeli és pszichikai költségeit. (Galasi P., 1997)

Hivatkozás a cikkre:

Szabó I. (2011): A komáromi Selye János Egyetem abszolvenseinek migrációs hajlandósága. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. Melléklet

 
A kompetencia, a versenyképesség és a flow
Dr. Laáb Ágnes:
A kompetencia, a versenyképesség és a flow1
2. rész

A cikk a versenyképesség egy igen fontos pszichológiai aspektusára, a flow-élményre és a flow-karakterû emberekre hívja fel a figyelmet. A flow adja a versenyképesség legfőbb üzemanyagát, a flow-karakterű emberek pedig sokat tehetnek a versenyelőny megszerzéséért és a versenyképesség tartós fennmaradásáért. Azért lehetséges ez, mert a versenyképesség ma már sokkal inkább a termékek és szolgáltatások mennyiségi és minőségi versenye helyett a képességek, pontosabban a kompetenciák versenyévé vált. Egy cég versenyképességének megtartását és fokozását egyre inkább az segíti elő, ha van legalább egy alapvető kompetenciája, és biztosítja a stratégiai céljait előmozdító kulcskompetenciák magas szinvonalát a stratégiai munkakörökben. Az alapvető kompetencia nem avul el, és a gazdasági válságok sem kezdik ki, lemásolhatatlan és utánozhatatlan. Azért lehetséges ez, mert a nagy hozzáértésû és jártasságú emberek tudása ötvöződik benne a sikerek és kudarcélmények révén megszerzett speciális tapasztalatokkal, biztosítva ezzel, hogy olyan értéket állítson elő a vállalat, amelyben versenyelőnye mindig behozhatalan a követők számára. 

1:  A Szellemi tőke, mint versenyelőny címmel, 2010. jún. 19-én Komáromban, a Selye János Egyetemen megrendezett konferencián elhangzott előadás anyaga. A konferenciát a Lifelong Learning Magyarország Alapítvány (www.lifelonglearning.hu) rendezte.

Hivatkozás a cikkre:

Laáb Á. (2011): A kompetencia, a versenyképesség és a flow. 2. rész. CEO Magazin, XII. évf. 2. szám. 27-34. pp

 
<< Első < Előző 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Következő > Utolsó >>

Találatok 1 - 30 / 752
Rss FeedReader
 
News Titles
Feed Sources
Fetch/Save Feed
Your Saved Feeds
http://www.kormany.hu/rss/hu/hirek
http://www.kormany.hu/rss/hu/dok
http://www.kormany.hu/rss/hu/videok
http://www.nfu.hu/rssfeed.php?type=kozlemenyek
http://www.lifelonglearning.hu/lllma_feed.xml
http://www.tpf.hu/rss.php
You need to login first!
Kutatások, felmérések

Népszerű cikkek

Hirdetések

FeltűNŐsiker program csak hölgyeknek

Image
 

 
 
Image
Tudástőke Konferenciák


     
 
© 2017 CEO - A gazdasági intelligencia magazinja
 

Piac- és HR kutatások

www.e-benchmark.hu a CEO Magazin kiemelt támogatója.
A CEO magazin szerkesztőségének számítógépeit a CEO vírus vírusirtó védi.
G-Data